借互联网营销跨界打劫(互联网营销高手)
- 网站优化
- 2023-03-25
- 28
跨界竞争的可怕之处在于什么?
常言道“知己知彼,百战不殆”,古往今来,那些打胜仗的将军,无疑不是深知自己的优劣势,又能将对方的情况刻画得入木三分。但当有一天,你不知道自己是在跟谁打仗,你又该如何应对?
第一:恐惧来源于陌生
这是一个摧毁你,却与你无关的时代;这是一个跨界打劫你,你却无力反击的时代;这是一个你醒来太慢,干脆就不用醒来的时代;这是一个不是对手比你强,而是你根本连对手是谁都不知道的时代。这段话是不是很熟悉?在这个高速发展的互联网时代,你的竞争者不仅仅来自你可以预见的同行,另外一批带着先进技术的创新者,也在以前所未有的迅猛,从另一个领域进入到你的领域,抢走你的生意,抢夺你的钱财!这种跨界打劫竞争,才最令人感到恐惧,因为你不知道对手是谁,来自哪里,又带着怎样的“黑科技”,对方的神秘感以及陌生感,才是你最大的压力,是你恐惧的源头。跨界打劫,屡见不鲜。在互联网时代,跨界打劫已经屡见不鲜,几乎每天都在上演。腾讯微信的出台,直接打劫了中国移动、电信和联通的饭碗,微信免费,让舒舒服服地收了十几年的通信和短信费的几大垄断运营商们大惊失色。再比如今日头条,如今可以说是手机必备APP,谁能想到距它成立不到五年,更让人始料未及的是他的创立者是一个理科生。还有,淘宝成为了实体店最大的竞争对手,使得一半以上的书店,服装店,鞋店,皮具店,精品店倒闭关门。支付宝对银行造成巨大冲击,当年“余额宝”出台,据说18天狂收57个亿资金存款。跨界不仅仅出现在这些商业人士上,许多明星也玩起了跨界。任泉、李冰冰、黄晓明等明显组建了阵容超强的StarVC,目前投资的一些项目已经实现了快速成长,比如:秒拍、小咖秀、韩都衣舍。。。吴京投身导演行业,凭借《战狼2》也是赚足了票房,还有一些明星跨到餐饮行业,开起了火锅店,我们熟知的就有上上谦(薛之谦)、贤和庄(陈赫)、黄粱一孟(黄磊与孟非)。这样的例子不胜枚举,跨界仿佛已成为家常便饭,屡见不鲜。如果有一天你隔壁开火锅店的张三,卖手机卖得比你好,你不用觉得惊讶。因为,这个跨界时代,每一个行业都在整合,都在交叉,都在相互渗透。原来你一直获利的产品或行业,在另外一个人手里,也许就变成一种免费的增值服务,颠覆的发生,只是分分钟的事。
对标的层次和维度-识别事物的基本方法(三)
对比是识别事物的基本方法对比——横向、纵向及多维度对比比值比率背后的逻辑指标的逻辑与管理指标对标的层次和维度标杆管理与榜样的力量。
4.5 对标的层次和维度
当设定了各项管理指标之后,剩下的就是比较工作了。通过比较,我们才能发现各种变化,从变化中追踪到事物变化的轨迹,找到问题的根源,从而找到事物发展的规律。这个过程叫作对标。
对标有两种基本形式:(1)与自己比;(2)与别人比。
1.与自己比
与自己比就是同样的指标,与自己的历史比,与历史最好水平比,与自己设定的目标比。大多数实施目标管理的企业都会设定3个目标:
(1)基本目标:根据企业发展战略需要,企业必须达成的底线目标。
(2)挑战目标:发挥企业各层员工最大的能力,全员在超额完成任务后力求达成的目标。
(3)移动目标:在战略目标执行的过程中,根据行业、市场、外部环境和企业状况对目标重新审视后调整的目标。该目标力求可行性,是考核的基础,并参照了基本目标、挑战目标。
有了这3个目标,企业必然会形成一个基于目标的评价,反思战略实施过程中的问题,找到改进的路径方法。
2.与别人比
与别人比包括与竞争对手比,与行业比,与上下游行业比,与更优秀的跨行业企业比,与潜在的替代者或者进入者比。
与行业比是指一家企业要想发展和领先,必须要超越行业的增速。如果连行业的增速都跟不上,连行业的基本指标都无法达成,那么企业一定是在行业内走下坡路的。连水涨船高的能力都达不到,如何能够成为行业内的领先企业?而不能在行业内积极领先的企业往往都会被大浪淘沙。
传统行业有二元论。什么是两元论?就是在一个行业中,往往有两家规模差不多的企业在激烈竞争,它们规模差不多,但是与第3名拉开很远的距离。例如在可乐行业中有可口可乐和百事可乐,这两家企业此消彼长,谁也干不掉谁;在智能手机行业中有苹果和三星。
而在互联网企业中,只有第一,没有第二,例如即时通信工具只有一个QQ,连微软的MSN和谷歌的Gtalk都要让步,这也是为什么很多新兴互联网行业中的第一名和第二名做到一定的程度后要合并,例如赶集网与58同城合并了,美丽说和蘑菇街合并了,去哪儿与携程合并了……大量的合并案例告诉我们,在新兴互联网行业中只有第一才能生存,这与传统产业的二元论有着本质的区别。
一家企业必须努力赶超行业的增速才能在大浪淘沙的过程中逐渐凸显,否则就会沉寂在行业中,特别是在行业的集中度快速提升的阶段,要抓住机遇,快速扩张,超越行业的增速。例如万科为了跟上房地产行业的发展,在2014年提出了双倍行业增速的战略发展速度目标。
与竞争对手比是必需的。商场如战场,如果不能干掉竞争对手,就会被竞争对手干掉,这是企业的生死之战,所以必须要超越竞争对手的发展。虽然在博弈论中,第一名往往更加倾向于采用跟随战略,而第二名才有更大的积极性进行创新[1]。但是在“互联网+”与大数据融合的新时代,“跨界打劫”成为新常态,企业需要随时防备着其他竞争对手的加入,所以第一名也必须要保持足够的敏锐性,以创新驱动超越竞争对手。如果企业是行业内的第一名,则可以采用跟随+创新策略,即跟随第二名或者主要竞争对手的创新,确保企业不会丧失任何一种行业趋势,确保一直保持领先,并在过程中随时保持创新。
与上下游行业对比是很多企业容易忽略的。为什么要与上下游行业对比呢?道理其实很简单,同在一个产业链上,如果你跑得快了,则上下游的客户肯定会拖你的后腿;如果上下游的客户比你跑得快了,则你会被他们抛弃。一个产业链上的企业必须是联动和共同发展的,随着“互联网+”时代的到来,整个产业链会越来越透明,连接也会越来越紧密,如果企业不关注上下游行业的发展,就无法让产业链的联动效应显现。企业必须要随时关注上下游行业的发展指标,包括企业的增速、利润水平、规模、集中度等,不仅仅要跟踪对比与自己有业务往来的企业的相关指标,还要与上下游行业中的各种指标进行对比,确保企业能够与上下游行业的发展保持同步。
有的企业在本行业或者本行业的细分领域已经保持领先了,这时除需要考虑以上的对标外,还需要借鉴其他行业的先进经验,为企业寻找新的突破点或者发展起跳点。一家好的企业会不断吸收行业内和行业外的先进模式。行业内的经验有助于改善企业的经营和管理,而行业外的经验往往能够给企业带来更多的创新想法,引领企业在行业内的创新。
选择明确的对标对象之后,就需要明确对标的维度。从哪些方面进行对标呢?可以参考以下5个维度。
(1)规模指标
规模指标是非常重要的指标。企业的规模代表着一种实力、在市场中的话语权、用户的信任程度,以及代表着政府、社会等资源的倾斜力度。同样是1000万元的投资资金,对一个年营收额只有5000万元、利润只有500万元的企业来说压力就会很大;而对一个年营收额有50亿元的企业来说,1000万元的投资额度不需要动用自己的利润,通过银行贷款就可以解决前期资金投入的问题。企业规模代表着企业的实力,而银行更加喜欢与有实力的企业合作,即使这个项目投资不成功,对一个规模在50亿元以上的企业来说,1000万元的损失是很容易消化的;而对一个规模为5000万元的企业来说,1000万元的损失有可能是致命的。
企业的规模还意味着客户的认可度、市场的影响力。只有企业上了规模之后才会有更多的人听说过你,才会有更多的人信任你。
企业的规模还代表着一种信用。如果市场上推出了一款新产品,消费者一看是不知名的厂家生产的,就会怀疑,不敢购买;而如果是知名的厂家生产的,那么有这个厂家的背书就会提高产品的信用程度,消费者就会愿意去尝试这个新产品。企业的规模直接影响着其品牌的影响力、消费者的信任程度、客户的信任程度,在采购和销售订单上,也会拥有更多的信誉担保能力。
企业的规模也直接影响着政府和企业的关系,影响着企业是否能够从政府的相关政策中获得更多的优惠条件。如果政府有一块地挂牌出售,而有一家不知名的企业和一家知名的企业都想获得,那么政府肯定希望是知名的企业获得,因为未来利用这块地构建工厂后,知名的企业更能有效地赚钱。或者政府相信知名的企业会比不知名的企业能更稳健地发展。只要企业能稳健发展就能够给地方政府贡献更多的业绩,更能够为地方创造更多的就业机会,从而能够更好地发展当地的经济。
我们从企业规模的角度进行对标时,首先要衡量的就是营业额,而电商平台可能更多的是衡量GMV(GrossMerchandiseVolume,综合订单销售额),即平台的成交金额;其次可以衡量用户数量、用户活跃度、商品数量、员工数量等。不同行业有不同的规模衡量指标,一家医院的规模可以用医护人员数量、病床数量、接诊数量、年营业收入额等衡量;一家餐馆的规模可以用餐馆面积、接待人数、销售额等衡量。企业需要根据自身行业的特征来选择特定的规模指标,并根据指标做出跟踪性的对标体系。
(2)速度指标
速度指标代表着一家企业的综合活力,代表着这家企业未来的发展潜力。企业现有规模基数和发展速度决定着其未来的规模。此处的速度指标不仅仅包含规模的增速,还包括运营管理的各种速度指标。在不同的行业、不同规模的企业中,增速的评价标准是不同的。如果是行业中非常小的企业,那么需要更大的增速才有可能在行业中凸显出来;如果在行业中已经是老大了,那么企业的增速只需要超越行业的平均增速和主要竞争者的增速就可以维持领导者的地位。一家规模达上千亿元的企业,增速达到10%已经是非常大的增长了,一家规模为上千万元的企业,增速达到100%也不见得是快速增长。
除规模增速外,企业运营管理的速度也直接反映了企业的活力。如果在企业中一个报告的审批需要几个星期才能走完流程,那么这样的企业就是慢速的;如果在企业中重大项目的审批只需要几天,那么这样的企业就是快速的。
京东的送货速度快是非常出名的,自从京东推出“211送货制度”后,就争取到了大量的天猫用户,它们的产品价格是一样的,京东当天就能够将货物送到,而天猫需要第三方送货,基本需要2~3天才能送到。速度构筑了京东的竞争实力,所以它才能在一个一元结构的商业环境中凸显出来,把电商公司做成了一个物流公司。本质上天猫是电商公司,而京东是物流公司。
速度决定着企业的未来,没有速度,很多问题都会暴露出来。还是那句话,当企业在发展中,再大的问题都是小问题:而当企业不发展了,再小的问题都是大问题。所以速度非常重要,如果一家企业出现了问题,要么可以通过快速扩张来解决,在发展中快速地解决管理的问题。如果不通过发展速度来解决问题,则问题往往难以解决。中国企业的管理水平普遍较差,如果企业的发展速度下降了,则很多问题都会暴露出来,所以很多企业都在寻找发展的解决方案,而不是寻找管理的解决方案。
(3)效率指标
效率指标是指企业投入与产出之间的对比关系。如果投入的是时间,则称为时间效率,分母是时间,例如月度产值、月度销量、月度利润等是以一个月为时间单位的效率。
如果把投入的其他资源,例如资金、人数、资金作为分母,就有了更多的效率指标。例如投入的是人数,则有人均产值、人均销售额、人均利润、人均产量、人均销量等指标;如果投入的是人员工资,则有人工元当销售额、人工元当产值、人工元当销售量、人工元当利润等指标;如果投入的是净资产,则有净资产周转率和净资产收益率等指标。
对标的指标需要我们灵活设计,不同的业务特征需要使用不同的指标。如果把服务行业员工工作时间和非工作时间做比较,就有员工闲置率这样的指标。在某些服务行业中,员工闲置率是非常高的。你在非吃饭时间去餐馆看一看,会发现有大量的“剩余劳动力”,这是餐饮企业的常态,因为消费者吃饭是有固定时间的。聪明的餐饮企业老板则会想出比较好的办法,例如当员工午间休息或客人不多的时候,可以让员工从事其他的工作,可以让员工从事营销工作,在网络上搜索各种数据和信息;还可以让员工加工月饼、蛋糕或者其他可以以公司名义销售的产品。
未来一个人从事多份工作看似都不是难事,而更重要的是要有一个完整的商业规划,并找到实施的路径,然后高效地实施。
在效率指标对标的过程,我们还要进行试验,这样可以帮助我们大幅度地提升效率。我们在研究企业经营管理各个方面的效率时,需要根据某些变量的影响程度做出一定的调整并跟踪调整的效果,然后将改善的效果与调整的资源投入进行对比,看看哪种方案更加有效,更加高效,从而不断优化整个公司的效率。
例如企业可以在不同的月份或者季度对广告投入做试验,在某个领域多投入一些广告费用,在某个领域少投入一些广告费用,然后分析其对整体销售绩效产出的影响,在下个月或者下个季度再做一次调整,再跟踪绩效数据,根据试验来验证各种资源投入在配方条件下的产出效率,从而优化投入,得到最大产出。
效率是企业竞争的核心武器,两家公司最后谁能够成为行业中的老大,就看谁的效率最高。效率代表对资源的最佳利用,代表在同样的产出条件下,谁能够产出更多;在同样的产出数量和质量条件下,谁消耗的资源最少;在同样的市场价格下,谁的利润最高。例如甲公司生产一件产品需要成本80元;乙公司生产这件产品只需要成本70元。只要乙公司把该产品的价格定为75元,甲公司很快就会从市场上消失,因为乙公司每件产品卖75元还有5元的利润,而甲公司每件产品卖75元就要亏损5元。在短时期内甲公司可以跟乙公司亏本竞争,但不会持久,因为乙公司在有利可图的情况下不会亏损,还会继续发展壮大,而甲公司无法持续太久。
说效率决定企业的生死一点都不过分。现在的市场竞争逐步进入到白热化的阶段,产品同质化严重,客户关系也不是那么紧密。特别是在中国这种市场环境下,一分钱的差价完全可以拆分曾经的合作伙伴关系,绝对可以让所谓的“忠诚客户”流失,在B2B领域尤其如此。虽然价格不是最重要的竞争因素,但当产品的品质、设计、服务等各种条件都相同时,价格就会成为竞争中的关键要素,只有把成本控制下去,价格才会有优势或者弹性空间,才能保证公司在赢利的同时能够争取到更多的客户。
(4)效益指标
所谓的效益指标就是指赚钱的评价标准。虽然效益一般都被认为是利润,但对不同发展阶段的公司来说,效益的定义可能是不同的。公司在创业初期,效益指标是增速,是快速发展,而不是利润,如果公司在起步阶段就把利润当作第一要务,那么发展的机会就会很小;当公司高速发展的时候,效益指标不再是增速,而是品质,包括产品的品质、管理的品质、体系的品质、流程的品质、供应链的品质、工厂的品质、研发团队的品质、整体管理团队的品质。如果不建立品质指标,等公司发展壮大时,则公司越大,企业的实力越弱,内部越虚空,也越来越危险,就如一个气球,越吹越大,破裂的风险也越来越高;当公司到了成熟期,公司的效益指标才真正回归到利润这个终极目标上。
作为理性的数据分析师,不能单纯地从字面上理解指标的含义,要根据企业的实际情况定义词义的概念,并在公司所处的不同阶段,找到企业健康稳定发展的关键要素。如果始终把利润指标放到公司经营的首位,则是非常危险的。其实在现实生活中有大量这样的例子。
某企业的某个产品在市场上的售价为100元,产品的成本为80元,卖1件产品赚取20元毛利。企业通过内部改善和产品工艺创新,将成本降到70元。企业对这30元的毛利非常满意,此产品的市场售价继续维持在100元,市场总规模为100亿元,该企业的市场占有率非常低,每年有大概有3亿至4亿元的销售额。当整个行业竞争越来越激烈时,其他企业也通过效率优化和创新提升了效率,降低了成本,该企业的发展开始受到威胁,于是将每个产品的售价降到70元。该企业在赚钱的时候不舍得牺牲利润来获取市场规模,当市场竞争激烈的时候,价格已经没有下降的空间了,该企业则丧失了发展规模的大好机会。如果该企业在刚开始通过创新将成本降低到70元的时候,就将产品的售价降到75元,则可以大幅度提升公司的市场规模,把一些小的竞争对手或者打不起价格战的企业清理出市场,企业规模就能够快速扩大。一旦错过了这个机会,就不得不面临痛苦的市场竞争,甚至有被新来者驱逐出市场的可能。
所以,企业在不同的发展时期应该有不同的策略,应该有不同的效益衡量指标,完全将利润作为效益的衡量指标对企业是很不利的。
效率和效益天生是一对儿。只有提高了效率,才会有更高的效益,但是有了更高的效益,反而会影响效率。为什么呢?当一家企业的产品有非常高的利润时,企业内部节约成本的动力就会不足,员工创新的积极性也会变差,既然赚钱了,为什么要改,这样的理由看似是非常合理的。当产品还有30%的毛利时,企业就不会花费大量的精力去寻找可能只能节约1%资源的创新方法。而那些毛利不高的企业会锱铢必较,节约每一分钱,最终能够通过节约获得更大效率的提升。企业效益太好有时候也不是什么好事,其只会掩盖管理的不足、效率的不足,以及培养员工的惰性。
(5)综合指标
综合指标是将前4项指标(见下图)经过综合加工而成的指标,其也可以看作为了衡量某种特定指标而通过加权关系或者特定算法得到的指标。例如CPI、PPI、PMI等都是综合性指标,虽然它们只表达一个维度的意义。
评价一家企业能否健康和持续地发展,可以将企业的规模、市场占有率、行业内排名、增长率、赢利水平和利润率、负债水平等信息综合到一起考虑,给每一个维度都设定一个权重,然后加权计算得到一个综合指标。如果一家企业的规模很大,在行业内排名很高,但其赢利水平
(利润率)低、增长缓慢、债务负担非常重,那么对于这样的企业我们可以给予不同的评价,即:C=f(规模,市场占有率,排名,增长率,利润率,负债率)我们也可以综合4项指标来评定一家企业的整体状况或者整个企业的特征,以便在不同的企业发展模式上做出分析和判定。
根据不同的商业目的也可从设定不同的指标模型来评价企业。针对一个企业,可以多类综合的指标来评价其运营状况。例如对于一家餐饮企业,我们能够轻松找到上百个评价指标,每种指标都针对不同的生产要素,例如餐饮企业一般有7大要素:菜品(菜品、饮品、包装产品等)、店铺(座位、吧台等)、客户、员工、供应商、地址、资金。每种要素都可以从4个维度(规模、速度、效率、效益)设定各种管理指标。如果每个维度上的指标是全面的,则我们可以针对这7大生产要素进行加权得到企业在这7个方面上的综合评价分数,由此可以评判这家餐饮企业的管理短板在哪里、长板在哪里,并深度研究这个企业未来的改善路径(见下图)。
针对连锁服务业,基于其店铺的经营模式,我们可以开发一个“开店模型”,即通过产品和服务的定位、产品的毛利空间、店铺周边的客流量、目标客户群的数量、运营费用控制,可以计算应该开多大的店铺。如果客流量不足,只能开700平方米或以下的餐饮店,那么1000平方米以上的店面就不要考虑了,这样会因为租金负担过重,经营不饱和而亏损。很多企业在开店时都是凭借感觉在开店,有经验的人可以非常明确地估计出应该开多大的店,如何定位,如何营销,如何管理,从而保证在开店后能够赢利。而没有经验的人,只能通过试错来完成。而现在试错的成本越来越高,一个好的数学模型其实完全可以替代这种专业能人。当然,这个数据模型需要这个企业在数据积累上、在各种管理指标的监测上不断丰富和完善。
4.6 标杆管理与榜样的力量
学习标杆企业的做法、学习先进企业的经验,可以改良本企业,以及大幅度改善企业管理效果,而且成功概率非常高。因此,我们在研究数据时,要研究标杆企业的数据,用数据为本企业的改良措施提供建议和意见,从而确保我们的方案更有可行性,更容易成功。
用数据量化标杆,能够从数据指标上构筑一个标准,就如同跳高运动员跳高,如果没有横在高空中的标杆,那么其跳跃的高度往往达不到自己的极限。通过不断调整标杆的高度,运动员能够不断刷新跳跃的高度。企业的管理也一样,如果企业能够以优秀的企业作为标杆,不断挑战自己,那么一定会超越这个标杆企业的。
数据本身也会成为一种标杆。喜欢跑步的人都有一个经验:在每次计量跑步的步数时,会希望每次都能够超越之前最高的记录,所以有的朋友会越跑越远,并且越来越喜欢跑步。在企业管理中也可以设定一个数据指标,例如每天打电话的次数,最先设定每天打80次电话,然后让团队成员不断超越这个数据,你会发现,第一天团队成员基本都很容易完成了任务,有的人为了拿到很好的排名会不断冲刺新的纪录。如果我们设定一个每周销售额的目标并把这个目标及每周实际的销售额也写在下面,则当目标达不成的时候,团队成员就会思考,如何才能达成目标,如何才能超越目标。其实这就是内心比较的结果,是一个实际与虚拟目标比较的结果,这就是标杆的力量。企业要设定一个标杆,让团队不断超越。
为了让设定的标杆更加具有科学性,并能够找到达成这个标杆的路径,我们需要研究标杆企业,需要学习别人的做法,并在过程中不断研讨:为什么我们做不到,而别人能做到。设定标杆最基本的一个功能是:目标激励并找到达成目标的路径。
设定标杆可以让企业日常的工作和管理变成一种竞技,一种需要努力才能取得更好成绩的过程。数据化的标杆就是通过数据指标量化企业实现的绩效,通过对比找到差距并弥补差距,并在这个过程中探索优化公司管理、业务流程、业务结构的方法,从而大幅度提升业绩。没有标杆,企业就只会自我感觉良好,并且远远落后竞争对手而不自知,这是非常危险的。
2004年,笔者在为万科提供第3个10年中长期战略规划咨询服务时,就是通过研究优秀标杆企业的做法,让作为国内房地产行业的领导者万科看得更远,看看国际上先进企业是如何管理公司,如何建设房子,如何做决策的,从而找到与它们的差距。万科学习的标杆企业叫浦尔特公司(PulteHomes),它在巨幅波动的房地产市场上,连续50年未出现过亏损,这是一家值得万科认真和虚心学习的公司。万科可能在规模上超过这家企业,但在中国这个拥有天然规模优势的市场上,大并不代表强。要虚心学习,建立一个通过努力能够达成的目标,并能够不断以开放的眼光去看看世界级的企业在做什么,而不是仅仅满足于自己的利润,这样才能不断超越自己。
笔者在服务国内的企业的过程中发现,企业越大,员工的傲气越大,并自以为很牛。任何优秀的企业都存在管理方面的问题,发展好的企业是管理方面的问题还未暴露出来,或者暴露出来了还没到伤筋动骨的地步;当企业发展不好时,各种问题都来了。如果总认为自己很牛,就很难找到学习的标杆。其实每家企业都有自己的特点,哪怕是小型的企业都有自己的特长。
笔者在服务一个地方能源企业时,曾经建议其向美国的一家能源企业学习,当笔者提出这个建议时,该企业的高管团队中有一半以上的人几乎是异口同声地说:“我们已经比这家企业大了!”这让笔者感到中国某些大型企业借助各种垄断资源(包括自然资源、政府资源和关系资源构建的垄断资源)已经几乎到了目中无人的地步。实际上,这家外国企业与这家国内企业的业务非常雷同,但这家国内企业人均产值不足百万元人民币,而这家外国企业的规模是其3/4,而员工人数是其1/10都不到。光看这个指标就值得我们学习人家的经验了。当然,这种建议是无法在这样的企业中推动下去的,因为笔者知道,如果要做到同样的人均产值,则这家国内企业中会有大量的人“被下岗”,而这是这家企业的管理者无法忍受的,至少绝大多数高管都会拒绝笔者的建议,因为他们担心会因此而失去工作。
全文摘自《企业经营数据分析-思路、方法、应用与工具》赵兴峰著
上期内容:
数据分析中常用分析思路-对比分析解析(一)、
①对比是识别事物的基本方法
②对比——横向、纵向及多维度对比
数据分析中常用分析思路-对比分析解析(二)
①比值比率背后的逻辑
②指标的逻辑与管理指标
下期内容更实战!
互联网时代如何打造爆品? ▏《爆品战略》
最近在看一本书,《爆品战略:39个超级爆品案例的故事、逻辑与方法》。
说到爆品或者爆款,你会想到什么?
我想到的是爆款文,然而这本书中介绍到的并不是爆款文,而是互联网时代,创造爆款才能够在互联网时代迅速发展。就像是近几年的微信红包、滴滴打车,多年前的脑白金。都是在时代的潮流中成为绽放而出的爆品。
那么,关于爆品,又该如何打造?
互联网时代的爆品是“以用户为中心”,是杀手级硬件体验、杀手级软件体验,甚至是让用户成为粉丝。
举最贴近生活的一个例子,微信红包,它作为近年最火爆的爆款,它从发红包这个爆款功能打爆市场开始,到成为爆品产品再到应用到微信、滴滴打车等各个平台上。她的爆款途径分为三个:1.爆品功能;2.爆品产品;3.爆品平台。
爆品作为一个超级单品革命,是将一款单品研究至极致,让它适应广大群众的需求成为一个杀手级应用,一个高质量符合人们心理需求的极致单品,再营造出爆炸级口碑效应。这三种爆品观点需要我们注意。
总结爆品本质:
1.是在用户界面引发的质变,而不是材料革命;
2.是商业模式的颠覆,硬件的免费;
3.不以公司为中心,而是以用户为中心。
4.爆品:一个极致的单品+杀手级应用+爆炸级的口碑效应。
这里说的流量并不是我们平时上网所用的流量,而是指的:单位时间内的客流量或人流量。
**一切生意的本质都是流量。不管是传统生意,还是互联网生意,流量决定所有生意的一切,决定商业模式的本质,决定生意的生死与冷暖。
**
而传统企业(“流量光明森林”)的三大流量经营方式分别为:门店为王;渠道为王;品牌为王。这三种方式很多人都知道,那么互联网企业的运营模式你知道吗?
互联网被称为“流量暗黑森林”,作者金错刀将互联网比作为一片黑暗森林,每个公司都是带枪的猎人。
面对传统经营的现实,互联网就是那片黑暗森林,里面暗刀涌动,每个公司都将面临更多的是“跨界打劫”,甚至面临效益递减模式!
传统企业的流量模式与互联网时代流量模式是两个完全不同的世界,是两种截然不同的由希规则和世界观。在互联网的大潮中,今天的灿烂鲜花,很快就变成明日黄花。在这种无尽黑暗中,只有爆品才能绽放一朵烟花,被更多的用户看到。几朵小烟火都不行,都会很快被黑暗吞噬。
流量是互联网商业模式的第一竞争力,是公司的生死一线。最可怕的对手是看不见的对手跨界打劫;而决定一切的是:用户体验驱动一切。
价值锚作为从用户的角度出发,从用户痛点、产品尖叫、爆点营销等维度,寻找他们对一款产品做出判断的价值锚点。
那么应该如何打造价值锚呢?
1.创建可感知的用户体验,一定要直接可感知。
2.围绕客户的价值链大刀阔父做减法。
另附爆款的三个有趣的思维:
01“吃软饭” :互联网公司,制造与增值和服务同步进行;硬件和软甲同步发展;渠道和粉丝同步做起。
02“脑残者” :做产品不要像专家一样思考,而是要学会像“脑残”一样思考。
03“产品经理” :产品经理为用户的第一代言人,甚至是挑战公司的所有流程,更有可能代表一种价值观。
关于价值锚,不是十年磨一剑的大创新,而是颠覆性微创新,即创新就是一切以用户为中心的价值链创新,以微小硬需、微小聚焦、微小迭代的方式,找到用户痛点,让产品尖叫,引爆用户口碑营销。
这本书看似为互联网商业书籍,但却与我们的生活息息相关,取材于生活,受众为广大群众,一个公司能够打造出爆品,那爆品绝对是取材于用户,用于用户。
而爆品它不仅是一款商品,也是一种匠心!
书中介绍了39个超级爆品案例的故事、逻辑和方法啊!下一篇书评我将介绍爆品的金三角法则和爆品战略与陷阱。
希望大家读有所获哟~
餐饮业为什么这么难做?
餐饮行业不好干的原因。
一、顾客需求的变化和升级。
生意的本质是永远是对消费者需求的满足,谁能洞察需求、满足需求,谁就有生存空间。
难点在于,消费者的需求是有变化。
二、替代品的侵蚀
餐饮行业的底层逻辑——饺子好吃,吃不过三天。
尝鲜是人类在吃上独有的需求点,这就给到大量新品牌和新品类抢占市场的机会。
比如最近在陕西片区非常流行的大骨火锅,明显替代的是原来的串串火锅,满足食客喜欢大口吃肉大口喝酒的需求。
爆肚面借助抖音的推广,短时间打造出了网红品,满足消费者重麻重辣的需求,势必会对原有的面食品类形成冲击。
像这样的替代品每年都会有,有些生命周期比较长,成了新品类;有些生命周期非常短,成了网红品。
但不管怎样,都是对原有品类市场的侵蚀,毕竟人一天只能吃三餐,需求量是恒定的,替代品的进入必然会影响生意,这也是生意不好干的原因之一。
三、现有竞争者的冲击
生意好干,你好我好大家好。生意只要是不好干,为了求生存,各种无底线的营销招数层出不求,有些明显是杀敌一千暗自损八百,仍旧有大量的商家乐此不彼。
比如前几年极为流行的充1000送1000活动,哪怕送的礼品成本只有150,商家的利润也已经被送没了。
而且大家还天天打价格战,越打价格越低,彼此都没有利润。
内部管理、提升服务和菜品质量都是要花钱的,没了利润又如何去做内部的优化升级,最后店面陷入了营销的恶性循环。
四、新进入者的威胁
跨界打劫一度是13年前后的餐饮行业的热词。彼时,以雕爷牛腩、皇太极为代表的互联网餐饮品牌横空出世,老餐饮人简直惊呆了,餐厅居然可以这样玩。
跨界打劫、降维打击是新进入者显著的标签,他们带着从互联网行业学习的先进营销管理手段,以及对消费者需求的深入洞察,迅速崛起分食市场。
最典型的莫过于和府捞面,几个手机行业的老兵,摆脱传统的开店模式,按照互联网思维做餐饮,仅市场调研环节就花费千万,去年融资2.15亿,营业额超20亿,堪称面食领域的绝对黑马。
五、优质供应链成为强者的竞争壁垒
餐饮行业拼到最后一定是品牌和供应链的比拼,品牌决定了你的商业溢价能力,同样一碗面,品牌卖25万,你只能卖15还没人买单。
供应链则保证了品牌的基础支撑,西贝在自建牛羊肉养殖基地之前,曾经考察过全国很多肉羊生产基地,发现都是以小农户为主的零散式养殖,少量采购可以满足,一旦主打牛羊肉爆品,马上面临供应不稳定的问题,所以被逼无奈只得自建基地。
反过来说,你可以抄袭西贝的菜品,甚至是搞到秘法,但食材无法抄袭啊。
而食材决定了菜品的口味,这样无形之中,西贝通过打造优质供应链形成了自身的竞争壁垒,后来者要想超越,短时间是不现实的,哪怕是你决心要做供应链,西贝现在走的路,你依然也要走,等你建好了,别人又有了新爆品。
移动互联网 说是要跨界混搭 有什么成功案例可以分享?
互联网跨界混搭的案例的还是很多的。
1、中国最近的两部影片《泰囧》《致我们终将逝去的青春》搅扰了当今中国的电影界,是演而优则导的明星。先不说影片内容的见仁见智,但从票房上是能看出端倪的。这就是跨界的优势。
2、最近大家还听到最震撼的一句话是,移动说,搞了这么多年,今年才发现,原来腾讯才是我们的竞争对手。
3、最彻底的竞争是跨界竞争,你认为收费的主营业务,一个跨界的进来,免费,因为人家根本不靠这个赚钱,你美滋滋的活了好多年,结果到最后不知道怎么死的。
4、典型的案例如瑞星杀毒收费,360杀毒进来全部免费,让整个杀毒市场翻天覆地。微信免费,让舒舒服服地收了十几年的通信和短信费的几大垄断运营商们大惊失色。马云正式宣布启动菜鸟计划,不知道行业大佬邮政快递会作何感想?
5、和君商学院。中国大部分商学院,培训机构都收费,和君免费,用最认真,最实战的教学吸纳各大高校才子来培育。最好的投资是投资一个人的思想,思想都高度一致了,还有什么不好办的呢。所以和君通过免费的商学院,为公司招募了多少的人才,都不用培训,直接上岗。
6、还有阿里的支付宝对银行的冲击。这种跨界的竞争,你感受到了吗?柯达的葬礼已经被人快要遗忘,摩托罗拉、诺基亚、东芝、索尼、爱国者都在排队等候档期。国美醒来的速度太慢、太慢,等它睁开眼睛,仓库里,剩下一地的悲伤,京东早已实现明目张胆地打劫。苏宁总算懂得翻个身子,好歹知道 有人正在打劫!而中国联通和中国移动,就实在
是沉睡难醒,毕竟牛了这么多年,加上是政府的支持后盾,怎么都不相信,一个马化腾,就可以在短短几个月内,直接开仓取钱!一个微信软件的运用,在功能上足以把这两个巨头在电话和短信的收费利用方面赶尽杀绝!难怪现在急得跳脚,做出很没有水平的举动,让"江湖大盗"马化腾,狠狠地嘲笑了一番!醒来的速度不够快,就不用醒了,免得伤心,直接送火葬场罢了!
7、未来十年,是中国商业领域大规模打劫的时代,所有大企业的粮仓都可能遭遇打劫!一旦人民的生活方式发生根本性的变化,来不及变革的企业,必定遭遇前所未有的劫数!沃尔玛正在关闭它的多家超市,这个曾经的世界第一富豪,正在面临醒过来之后如何转身,至于其他各类恐龙级的商业巨头,说真的,活下去都是一种耻辱!可惜,大多数人
到现在还在把那些所谓亿万富翁当回事,在那里膜拜,却不知道,他们已经身心疲惫、头昏脑涨,看不清前途,找不到归路!更有甚者,居然还在扩张,还不知道进退!越来越快,一切都在一个大规模变革之中,无论是哪一家公司,如果不能够深刻地意识到金钱正 随着消费体验的改变而改变流向,那么,无论过去他们有多成功,未来,都只能够苟延残喘,直到被尘土掩埋。
8、跨界的,从来不是专业的,创新者以前所未有的迅猛,从一个领域进入另一个领域。门缝正在裂开,边界正在打开,传统的广告业、运输业、零售业、酒店业、服务业、医疗卫生等等,都可能被逐一击破。更便利、更关联、更全面的商业系统,正在逐一形成,世界开始先分后合,分的,是那些大佬的家业;合的,是新的商业模式。
9、机场,不能够是一个娱乐场么?不可以成为最重要的社交中心么?微信只是一个萌芽,摇一摇的背后,真正的契机在于,人们正在从家庭、办公室走出来,进入一个极大的、广阔的社交需求时代。还在留恋你的路边广告牌?还在把大把的钱投向电视广告?还在以为分众的电梯广告占据了终端?过时啦!
10、未来,酒吧还是酒吧么?咖啡厅还喝咖啡么?酒店就是用来睡觉的么?餐厅就是用来吃饭的么?美容业就靠折腾那张脸么?肯德基可不可以变成青少年学习交流中心?银行等待的区域可以不可以变成新华书店?飞机机舱可不可能变成国际化的社交平台?
11、你不敢跨界,就有人跨过来打劫,未来十年,是一个海盗嘉华年,各种横空而出的马云、马化腾会遍布各个领域,他们两个是开了个头而已,接下来的故事是数据重构商业,流量改写未来,旧思想渐渐消失,逐渐变成数据代码,一切都在经历一个推倒重来的过程。
12、你瞧不起,看不见,不以为然现在正在以突飞猛进的形式取代传统的营销模式。未来几十年的市场的天地,不看学历、背景、能力的低门槛的创业方式,受到青睐,冲击着各大企业的就业难问题。也引来商界、演艺界的名媛富豪纷纷为自己准备人生备胎。
本文由投稿人小点于2023-03-25发表在成都创业号,如有疑问,请联系我们。
本文链接:https://www.liuninggang.cn/article/12888.html