互联网营销师团队建设与打造-互联网营销工作者

如何做好营销团队建设

常言道：人才是企业发展的命脉。企业要成长和发展，团队的建设和打造是首要因素，无论您的产品再好、服务再好、市场再大，没有一支核心高效的营销团队，作为管理者，您也只能仰天长叹！那么如何才能打造一支高效和核心的团队呢？笔者认为可以从以下几点出发。

一、正确认识和分析现有团队情况。

很多营销团队的管理者，在构建自己的营销团队时，脑海里并没有清晰的目标设定。应该招聘多少人员？应该招聘什么样的人员？只是凭借主管臆想去搭建营销团队。结果员工招聘进来以后，发现现实状况并不如自己所想，于是更多的营销管理者，把问题归根于营销人员的素质等等。结果大多是团队散了又建，建了又散，几年下来，团队一直都没有得到稳定，更不必谈如何高效和核心了，诚然，团队业绩自然就不可能有多么的辉煌。

因此。在构建团队之初，有几件事情我们不得不做。

1、了解现有营销团队人员情况：在现有营销团队的了解中，主要明白现在的营销团队缺乏什么样的人，是缺乏孙悟空，还是猪八戒，还是沙僧？一般来说营销团队的合理构建，不能全是孙悟空，也不能全是沙和尚，需要做到合理搭配，方能取得真经；我遇见过很多团队，基本上都是沙和尚，于是团队士气不高，竞争意识不足，斗志缺失。这样的营销团队大多变得死气沉沉，毫无战斗力。

2、细分团队目标：每个营销管理者，对于公司下达的目标，必须要有清晰的认识，比如现在全年目标1000万，那么现有团队人员能够完成目标任务的多少？还需要补充什么样的人员来完成业绩指标？在这个人员搭配和目标细分里，要做到一般1.5-2倍以上的设定。如果团队任务是1000万，那么我们的人员配置至少要在1500万-2000万的团队，在这个团队里，千万不要把目标定的太死，很多人容易把目标订成刚好达标，这样的结果通常都是结果离目标相差甚远。

3、行业细分性：如果我们的团队是按行业分配客户的，那么如何准确做好每轿岩搜个营销人员的行业划分非常重要。哪个同事适合做地产、哪个同事适合做车行、哪个同事又适合做商超？在这里，我们千万不要生拉硬拽，不了解每个行业的情况、不了解每个营销人员的情况、生拉硬套给营销人员，结果一般适得其反，不适合做房地产的同事你非要他做地产，一来会引起抵触情绪，二来实际效果不会理想。在了解团队人员情况后，现在我们还差做哪个行业的同事，我们需要寻找适合做这个行业的同事应该具备什么特征？这点非常重要。枣兄

二、如何制订招聘策略和选择招聘渠道

通过第一条，我们几乎可以制订好基本的招聘策略了，也就是我现在要招孙悟空几名？要招聘活跃团队气氛的猪八戒几名？勤奋踏实肯干的沙和尚几名？如何建立起一个阶梯状的营销团队？

策略制订后，第一个问题就是，这些人从哪里来？怎么来？现在大家做营销团队的招聘几乎千篇一律来自于招聘，其实我认为招聘一般只能解决基础型人才建设，也就是猪八戒或者沙和尚之类人才；而孙悟空，通过人才招聘渠道，大多无法招聘到，这也就是很多营销管理者，都觉得招聘比较难的主要原因。我一直有一个特有的观点就是：“人才绝对不会沦落到去人才市场找工作的地步，如果今天你都沦落到去人才市场找工作了，那说明基本上你就不闭历是人才了。”孙悟空这样的人才，一般都是被别人拿着锄头四处挖掘的对象。

那么我们又如何去挖到“悟空”呢？其实很简单，悟空虽然神通广大，但是他却比较单纯、是正义、勇敢无畏、敢于与封建势力做斗争（大闹天宫里的天宫代表了封建的迂腐思想）、忠心耿耿、机智敏捷的代名词，所以，我们吸纳孙悟空最主要的法宝就是从道义、义气、正直去入手，要从心地里去和他交心，对他们绝对不能小气，要有大格局，不能以小人之心度君子之腹。

那么孙悟空在哪里呢？孙悟空一般存在于我们的竞争对手那里，同样也存在于我们同行业的企业里，也存在于我们的圈子中？因此我们要找到孙悟空，就必须找到如来、观音，同样必须走进悟空经常生活和出没的“五指山下”。我们大多经营管理者，不熟悉圈子、不熟悉行业，每天闭门造车，大门不出，埋头苦干，试问又如何能寻觅到“悟空”呢？

三、如何创建良好的团队氛围？留住人才。

营销管理者还比较头疼的一个问题就是，留不住人才。好不容易千辛万苦招聘到了一个人，今天来了，明天就走了，明天来了，三个月后又走了。其实，要留住人才也并不难：

首先：构建好良好的营销培训体系。

我接触过很多的企业，尤其是中小企业，几乎没有完善的营销培训体系。新员工入职后，做得最多的事情就是，看看公司资料，看看PPT，看看公司制度，接下来就让你找资料，打电话，拜访客户。试问，营销人员能在短短几天内完整的对公司的产品认识清楚吗？能够对公司的客户方向明确吗？又能确保知道如何开发客户和电话营销吗？在这里，我们犯了一个逻辑上的错误，大多管理者认为招聘进来的营销人员都是精英，什么都懂了。试想想，如果他什么都懂了，还会来您的企业做个基本的sails吗？因此，我们必须在新员工入职的一周内完成基本的营销培训和管理培训，包括公司制度、企业文化、团队文化、产品知识、客户开发、电话营销。这几堂课必不可少。

员工过完第一个阶段后，我们还应该陆续提供第二阶段，第三、第四阶段的培训体系，确保他们在不同阶段能学到不同的东西，能提升不同阶段的知识和能力。一般来说，我们的营销人员最希望得到的就2个东西，一是学到知识，二是赚到银子。因此，营销体系建设灰常重要。

其次：构建良好的团队氛围。

新员工入职的第一个阶段，尤其是前几天，一般对新的环境都比较陌生，容易造成孤独感。这个时候营销管理者必须让他尽快融入到团队里面来，让他和老员工一起，感受到大家庭的温暖，通常我们可以组织一些简单的活动，比如户外活动、羽毛球、摘草莓等等一些有意义的活动。千万不要让营销人员脱离了团队。

沙场点兵，做好营销团队的初期建设，做到有兵可点，是摆在我们每个营销管理者面前的首要目标。如何打好这支营销团队的建设，做到步兵、炮兵、骑兵的合理配置，也成为我们急需解决的重中之重。

如何做好营销团队建设和管理

仅供参考：

对于营销者们而言，最难的不是组建团队而是经营团队，这将关乎到个人最终的销售业绩。但很多人森亮其实并不懂得该如何州携打造优秀团队，以至于工作越来越偏离重心拿不出好的业绩来。所以今天小编的目的就是给这些正在为打造团队而发愁的亲们提提醒，企业中想要建立高效执行力的团队，要做到以下几点。

第一、打造团队执行力文化。团队文化，对团队执行力的强弱有很大的影响。优秀的个人文化，能统一代理的思想，增强团队的凝聚力，为实现团队目标奠定基础。

第二、加强团队内部的沟通。通过沟通，可以促进彼此间的交流，实现技能和能力的互补;可以统一思想，增进协作和配合;可以了解情况，反馈执行，有效地发挥团队的作用，提升团队执行力。

第三、树立目标。目标是指引团队前进的旗帜，是团队发展的动力。树立明确的、可实现的目标，可以得到团队成员的认可，激发他们努力去实现目标。另外，目标还需要细化和量化，尽量做到可衡量。

第四、建立激励体系。实现目标，需要团队建立完善的激励体系，对代理进行及时的奖励，促使代理为实现团队的目标而努力拼搏。激励的方式有很多种，包括物质激励、精神激励、培训激励、情感激励等。

第五、强调执行速度。在激烈竞争的现代社会，速度决定一切，快慢决定成败。机会人人都能看见，反应的速度、执行的速度决定了能否抓住机会，把握机会。因此，执行，就是要坚定决心，毫不犹豫，快速行动。

第六、坚持“以身作则”。团队的执行力，需要每个人都保证强大的执行力。团队犹如一个此迹宽链条，任何一个环节的薄弱，都会直接影响到整个团队。因此，团队的每个成员，尤其是自身，必须“率人先律己”，坚持“以身作则”。

如何打造高效率的互联网创业团队，这11点非常重要

现在互联网公司不再是一个人单打独斗了，一般都是一个团队去发展，同时一个公司要发展壮大有很多因素:

1.凝聚力:曾经一个朋友告诉我，一个人强，不代表一个团队就强，这句话一直让我受益匪浅，团结就是力量,一双筷子轻轻就折段,十双筷子紧紧抱成团,怎么折都会不断。一定要学会在公司运营中提高团队的成员的集体荣誉感，通过集体荣誉感让他们找到在团队中的成就，引导他们树立正确的价值观，让他们在公司发展中注入全部的活力。

只要是办企业，谁都希望自己的企业越做越强，越做越大。老板如何才能把企业做强做大呢?个人的力量是有限的，团队的力量是无穷的。企业只有充分发挥团队的力量，才能把企业做大。可是团队又如何打造呢?

赵晓杰导师说，身为领导者，不能完全照搬照抄别人的工作经验，我们需要根据团队特点制定出符合本团队自身发展需要的规则。绩效管理一直是被人们推崇桥行备至的人力资源管理手段。市面上能看见的这方面的书籍以及相关课程非常多，但很多人仍然不能成为高绩效的团队领导者。

一个高绩效的团队首先必须有一个灵魂人物，核心人物。他发号施令，指明方向，鼓舞士气，承担责任。如果一个团队找不这样的人，那么人数再多也没有用。因为团队没有带路人，没有人承担责任，大家不知道听谁的，谁说了算?他们的工作做好了找谁领赏，做错了受谁处罚?没有人知道。所以没有核心人物的团队就注定没有战斗力。

一个高效的团队不是靠强制，靠命令，靠压迫而达成目标的。而是靠大家自觉、自主、自发、自愿去完成任务的。很多领导者所采取的改善团队工作能力的策略，尽管初衷是好的，但并非都能起到他们想要的作用。

在创建一个团队的时候，企业领导人往往会掉进两个陷阱：团敏好哗队规模过大、团队成员同质化严重。对人才过于兼容并包将不可避免地导致团队规模过大。

控制团队规模的一种办法是：在需要某类专业知识或技术时聘请相关专业人才做顾问，而不是以全职员工的形式将他们留在团队里。

此外，增加团队成员的流动性也有利于解决团队成员同质化的问题。在团体体育项目中，团队的默契度十分重要，队员之间对彼此固有的了解可以让他们在不看对方的情况下精准传球、凭直觉即可上演击跑配合战术。然而如果一个企业团队中也都是一些思维模式相似的成员，团队的工作环境可能会很安全舒适，但相较于那些成员个性和功能都更多元的团队，这样的团队看问题的视野会比较窄，摩擦出的创意火花也会更少。

对于团队领导者来说，平衡自由与规则之间的关系向来不是易事。“一些新建团队的领导者会说类似‘我们的规矩就没有规矩’的话，我觉得这是他们最大的错误之一”，赵晓杰导师说，这种尽量减少规则的做法本意是想给团队更多的自主性，但往往事与愿违。更常见的事实是：每个人都在等着别人采取行动，从而导致了团队瘫痪，甚至不能正常运转。

花一些时间来设定好基本准则，看起来好像会拖累团队的创造力，但从长期来看，有明确书面章程的团队会运转得更好。理想情况下，这种书面章程会用简单的一句话来明确团队的目标、运作规则以及各成员的职责。

很多公司做拓展时都倾向于庆祝性的活动，管理者们在聚会上会强调团队取得的进步并奖励年度最佳员工袜渣。这种嘉奖是为了形成企业文化的凝聚力，通过共享成员成就和对公司发展前景的乐观态度将团队成员凝聚在一起。

理论上来说，开会是为了提高团队的效率，但实际工作中的会议很少达到了这个目的。赵晓杰导师指出：大多数团队开会的次数太少，而每次会议的时间又太长。研究显示，开两个小时的会，人们虽然也能撑下来，但其实同样的会议成效，人们用一半的时间（一个小时）通常也能达到。所以，四次时长为一个小时的会议好过两次时长为两个小时的会议。

那么领导者们应该怎么样充分利于时间缩短后的会议呢？“很多团队的会议都擅长于评估或者拓展创意，但不善于激发新创意的产生”，会议协调员的另一项工作是鼓励所有成员参与到会议中。毕竟，一个团队的多元化只有在那些多元的因子都发出自己声音的情况下才能体现出其价值。研究显示：在一个八个人组成的团队中，其中的一到两个成员往往占据了70%的声音。

最后是：产品质量

质量是每一个企业的灵魂,是一个公司的命脉,关系到公司的生死存亡!一个的企业管理，一个的企业生存，不管不管怎么样都应该把产品质量放到第一位，这样才能长久发展。

每一个企业都有自己独特的管理制度，但是不管怎么样都要把控好员工与公司，质量与产品之间的关系，这样才能长久发展。

新的互联网公司如何搭建市场运营团队？

从创业到百度，再到美团，我都有从零建运营团队的经历。有意思的是，这是三个处于不同发展阶段的公司，所以薪资待遇、团队氛围、人才要求、招聘渠道等都有很大差别。

我的浅薄经验总结如下，按执行顺序逐步列出。

先说，适用范围：

互联网产品的运营团队

运营职责如用户、内容、活动

团队规模在5-20人

背景为BAT或创业公司均可

然后，正文开始：

一.明确团队职责和目标

没参与过公司的战略决策，所以到我面前时就是一个指令：去组建一个运营团队。我不会关注决策是否正确，这不是我操心的事。因为视角和信息量的原因，我也不具备评判决策的条件。但为了更好执行落地，我会关注决策的背景信息。如：

公司的长远目标

达成目标的途径

这个途径现阶段的目标

公司可投入的现有资源

这些背景信息必须了解，并且确定上级没有含糊不清的点，这也是反向梳理的过程。这么做的原因是，纤亮隐公司的决策是一个自上而下的过程，上级传递的这些信息就是你以后决策的依据，所以在「传递」时务必保证信息毁厅是准确完整的。

这就像多年前综艺节目里经常出现的「传话游戏」一样，几个人站成一排，逐一传递自己得到的信息。所以，如果你接收到的信息有偏差，那么下一个人的偏差会更大。中层就是做好承上启下的工作，作用重大。

根据这些信息，决定团队的职责。按职能分为，如产品、市场、运营团队；按方向或模块分为，如用户运营、社区运营。

有坑要注意：新团队的工作键银内容和利益，与已有团队最好不要交叉。

新团队的工作内容最好是已有团队的补充，有必要的话可以调整已有团队的工作内容来保证这点。

如果两团队的工作内容有交叉，以后会有沟通成本和扯皮。出现撕逼现象，根本原因不是员工自私或脾气不好，而是团队架构的问题。把人放在工作内容有交叉的位置上，为了各自职责争取利益，这很正常。最核心的解决办法，不是批评教育员工，而是调整架构。

从某个角度说，员工都是公司的棋子，下棋人把我们摆放在不同的坑儿里，同时也赋予了相应职责。如果棋子摆放的有问题，坑儿没安排好，棋子就会打架。但棋子也很可怜，他们只会把矛头指向和自己有利益冲突的另一个棋子，其实对方也很无辜，真正该被骂的是下棋人。

所以，最好在设置团队时，就关注工作内容和利益交叉的问题，尽量避免这个问题。

二.确定团队人数和分工

这一步要确定团队的人数，以及每人的工作内容。决策这个问题的依据是运营模式，也就是现阶段通过什么方式来达成这个目标。根据运营模式，拆分出人力和分工。

虚构一个项目做案例，有一个工具型app，为了提升用户粘性而做社区（鄙视这个决策的过程），这是上级决策。运营模式是以激励核心用户贡献内容为主，策划优质内容为辅。

根据上述运营模式，得知需设3个角色，用户、活动和内容。每个角色的工作内容简述：

用户运营，负责引入和管理核心用户

活动运营，通过活动的形式激励用户贡献

内容运营，策划优质内容

具体每个角色需要几个人力，要根据工作量来判断。假设预期只是冷启动，小规模量级的先让项目运转起来，而不是迅速带来几十万的DAU，那么每个角色1个人力足够，也就是一共3人。

需要注意的问题：

1.尽量把人数缩小到最少

毕竟这是团队建立初期，项目也没开始，未来的运营情况只是预估。所以尽量把团队人数控制到最少，每个角色安排1人即可，先把流程跑顺。同时也为未来留出调整的空间，无论增减，小团队执行起来的成本会低很多。

2.每人的工作内容不重叠

上文案例是，3人分别负责用户、活动和内容，其实还有一个方案也可行，就是2人负责用户，1人负责内容。因为冷启动时用户运营的工作量会大一些，而活动不会很频繁，工作量相对不大。

但如果2人负责用户，工作内容就有重叠，有可能会影响积极性和成就感，有时也无法直观判断工作成果来源于谁，不利于团队管理。所以，要么就设2人，要么3人分管不同内容。互联网不是劳动密集型产业，小团队的战斗力不一定差。

3.男女搭配和新老搭配

即使团队只有3人，也尽量做到有男有女，一老带两新。让我们把团队当做一个「个体」来看，好比是一个「人」。这个人在工作的过程当中要面临大大小小各种问题，做各类决策，所以需要具备很多种素质，也有很多面的性格。

比如，一些敏感、细致、常规化的工作内容，需要团队拿出更女性化的一面；另一些有活力、潮流化的工作内容，需要团队拿出年轻的一面。所以，团队里有男女搭配，同时也有新老搭配，就可以让团队具备更多面的综合素质，可以应对更复杂的问题。

还有很多其他原因就不展开了，诸如「男女搭配干活不累」「老员工的传帮带作用」等。总之，通过团队成员之间的互补，才能真正达到团队效果。

三.发布招聘信息

这一步说互联网运营人才的招聘渠道，以下我常用的，按优先级排序：

朋友推荐

豆瓣

拉勾

知乎

微博朋友圈

HR

这里没有传统的三大招聘网站（智联、中华英才、前程无忧），因为我认为一个合格的互联网运营人才，就不应该用这三个平台找工作，即使是新人。

作为一名运营，或有运营sense的新人，

熟悉热门的互联网产品，意味着你有兴趣

会突显自己的优势，推广自己正如推广产品

熟悉互联网圈，社交能力是运营的基本素质

这三点是我认为运营人才应该具备的基本素质，满足这三点的人，根本不会企图在三大传统网站上找工作。

我在几年前作为企业方，曾在传统三大网站上付费招聘，交钱后迅速来了30封简历。当时我还在没什么名气的创业公司，看到这个场景非常感动，但我看完这30封简历却只用了5分钟。

我的要求是做过运营，不限内容和年限，创业公司愿意去培养新人。但在这30封简历里，没有一个满足要求。如果是求职者不看职位要求，随便海投，那是三大的用户质量低；如果是招聘网站为了让付费方满意，在人才不知情的情况下「推荐」简历给企业，那这是流氓行为。两者我都不能接受。

扯远了，下面逐一说我惯用的6个招聘渠道：

1.朋友推荐

招聘和求职的最大问题，是信息不对称和缺乏信任基础。招聘方不知道人才的情况，从简历中看不出能力和人品，甚至很多简历有水分；而求职者不知道公司或职位的具体情况，发展空间、待遇、上级是不是处女座。这些问题，招聘网站都不能很好的解决。

朋友推荐能从一定程度上解决这个问题，因为这个朋友在双方中间做了信息传递和信任背书。所以招人的时候，可以先扫一圈你信得过的朋友，这是最简单高效的方式。

我有一个百度时的同事叫小鹿，是很好的朋友。每次求贤若渴时我都会找她，虽然她不能次次响应，但推荐过好几个优质人选，让我对她这个「渠道」印象很深。其中有一位小鹿的朋友，现在还是我的同事，是一名很难得的用户运营人才。但朋友推荐也有劣势，因为你和你的朋友圈子重合度高，不能覆盖更多人群。比如，你在百度工作了三年，找同在百度的朋友推荐人才，成功可能性就小很多。

2.豆瓣

这里说的豆瓣，是指周伯通招聘小组。最早是「周伯通」这个招聘网站的创始人兽汰姆创建的，现有成员36W，工作日发贴会秒沉，适合招聘互联网运营、市场等人才，工作经验在0-3年，也包括实习生。以我的经验，这是效果非常好的一个招聘渠道。无论百度还是美团，收到的简历都很靠谱，而且面试转化率很高。

但也有几个小技巧，做到才有效果：

①招聘贴由团队leader发布

不要认为招聘是HR的职责，这事最终的收益方和责任人都是你，所以招聘时自己必须冲在第一线。在周伯通小组招人的优势，是团队leader和人才可直接沟通，互动起来非常方便。不仅直观感觉会很亲切，而且很大程度上缓解了信息不对称的问题。所以这个招聘贴，必须要leader自己写，并且用自己的豆瓣帐号发出。

②迎合目标受众的语言风格

明确要找什么样的人，然后用他可能感兴趣的内容吸引他。比如想找一个社区运营，招聘贴的语言风格就必须社区化、潮流化，让人觉得这事有趣好玩。

当时我们期望找到的「电影达人」，但很难传递这种模糊的、非标准化的概念。所以我首先在标题里突显逼格，喜欢和真爱是不一样的；其次我主观的给电影达人定义了标准，就是三千部电影，作为过滤的标准。别担心这个数字过高，你不会落下条件合适但只看过一两千的人选，因为他们会找你通融的。

③参与互动回复

如果回帖里再也没出现过楼主，大家会觉得楼主是不回来看贴的，参与的积极性自然会降低。如果你回复的更有趣，也算是看点，甚至能引起围观。

3.拉勾

这点没啥太多可说的，我在美团招人的时候，从拉勾上收到很多比较靠谱的简历，感觉互联网人才挺多的，就相对精准。

4.知乎

知乎作为一个优质内容平台，必然是一个挖人的渠道。需要有善于发现的眼睛，知乎粉丝很多的大V一般很难挖动，毕竟找他们的人太多了。你和他不在一个对等的位置上，没办法合作的，至少在这个平台上是这样。有些人回答、赞和粉丝都不多，但只要有一个回答足够有深度，也能证明他的价值。所以不能完全依赖知乎的数据和排序，也要学会去挖掘更多有料的人。

5.微博朋友圈

上文提到「朋友介绍」这个招聘渠道，而「微博和朋友圈」的作用与之相似，都是利用人脉扩散招聘信息。只是前者是精准的1v1，后者是在更泛的人脉圈里广撒网。

6.HR

HR同事是自己可利用的招聘渠道和资源，更适用于中高级人才。初级人才偏重执行，符合标准的人才范围很广，HR很难准确的判断初级人才是否符合团队要求。

中高级人才的范围小了很多，能浮出水面的优质人才量级并不大，HR更容易分辨和定向挖掘。所以最合理的利用HR资源的方式，最好是指定公司、行业、人，让其定向去挖。

四.面试那点事

面试，就是通过几个核心问题来判断对方是否满足要求。当然对方也可以考核你，这是双向选择。所以，最重要的是这几个「核心问题」，这依赖于你更看重求职者的哪些因素。我的观点是，在筛选简历的环节，选出与目标职位相近相同的候选人；在面试环节，重点考察人的素质和潜力。

我之前的做法是，很关注候选人与目标职位的匹配度，在面试时重点交流业务上的事，对于基本素质和潜力关注的少。但事实证明，在互联网这个年轻人的世界里，在运营这个与人性相通的领域里，学习能力和潜力更重要。

我招过个别同事，面试时的业务能力是可以达到要求的，但在入职后一年里几乎没有进步；而有些没有互联网从业经验的同事，却进步神速，扛起大梁。分析其中的原因，会发现进步神速的同学，学习能力、执行力、悟性比较好，而且足够勤奋和积极，有着正能量的心态。而原地踏步的同学，恰恰是缺少上述的特征。

综上，面试时重点考察素质和潜力。我关注这几个问题：

①兴趣爱好

有什么兴趣爱好，闲暇时间喜欢做什么。深入交流这个问题，可以了解对方的性格和三观。作为交流的第一个问题，也容易让对方放松，缓和陌生人气氛。

②理想工作

喜欢什么行业，希望做什么样的工作。不局限当前交流的职位，给出最理想的答案，哪怕是拼命挣钱为了40岁之后环游世界这样的回答。可以了解对方的工作态度和职业规划，同时仍包含了兴趣因素。我希望大家从事的是自己喜欢的工作，至少方向是匹配的。这不是说喜欢足球就要去做足球解说，而是让性格外向、喜欢与人打交道的同事，去做商务、BD这样的工作。

③成功与失败

在之前的工作中，最有成就感和最失望的事是哪个。「成就感」可以了解特长；「失望的事」给了一个吐槽的机会，考察面对困难和压力的心态。

④特长和亮点

自认为在工作中的特长和优势是什么。考察自我认知，了解亮点。

⑤业务能力

如果让你做这个职位，你会怎么做。给一个开放的话题让对方发挥，即使信息太少和准备不充分也没关系，看看对方短时间内的应对能力。毕竟不是为了得出什么正确答案，而是看分析问题的思路。

⑥总结面试

本次面试有什么感受，自我感觉交流的怎么样。考察自我认知和判断能力，另外也需要确保双方的感受是一致的。很多时候会出现这种情况，我觉得对方非常不合适，但对方觉得交流的很愉快。

作为面试官，我会注意以下问题：

①不迟到

毕竟是约好时间的见面，这是对别人最基本的尊重。在面试生涯中，我只迟到过2次，也都提前给对方说明原因，并且在见面时道歉。

②不让对方自我介绍

一直非常不理解很多面试官上来就让对方自我介绍，怎么介绍呢，谁知道你想了解哪方面呢。如果是基本信息，简历上都有，自己看就行了。凡是问这种问题的面试官，都是不看简历、不知道如何开始、大脑懒惰的人。

③交换交流感受

大部分面试者在结束交流时都是一头雾水，根本不知道面试官对自己是否满意。为了避免这个问题，我会在面试最后坦诚的告知自己的感受，对哪些方面比较满意，哪些还差一些，至少对方心里有数。

④留给面试者提问的时间

面试开始时，我都会告知面试分两部分，第一部分是我先提问，第二部分换为对方提问。因为我始终认为求职和招聘是双向选择，要给予对方最基本的尊重。

最差的面试效果，就是求职者进入「面试状态」而非「交流状态」。这样的求职者认为面试官的问题都像考试似的，有正确答案，所以回答时就拼命往这个方向去靠，想的只是努力让面试官满意，而不是说出自己的观点。

比如，我身为猫眼电影的面试官，问了十几个求职者是否喜欢电影，百分之百回答都是喜欢，但其中有的人上一次看电影还是在三个月前。

再比如，我问平时喜欢用什么app，很多人拼命给我讲他是怎么用猫眼电影的。其实我并不是想听这些，他这么说只会让我觉得很假。

当然，我也有被「面试状态」误导的时候。回顾这几年的面试官生涯，真有几次走眼的经历让我后悔不已，表象就是对方在面试时和入职后的状态完全不同，差异非常大。

创业时有一位女同事，她在面试时非常健谈开朗，在等待面试结果的那段时间里，也经常和我聊QQ，言语很得体，态度也很积极。入职后，发现她居然很闷，不喜欢沟通说话，负能量爆表，喜欢推卸责任。我总在想，面试时她是不是有双胞胎姐妹来顶替。

这样的案例还有两个，情况类似。

五.从面试到入职

从面试到入职这段时间，团队leader还肩负了很多责任，千万别忽视。分两种情况：

1.候选人没通过面试，记得告诉对方

我们总大谈用户体验，其实这个理念就体现在身边的每一件小事。把面试当做一个项目，对方就是你的用户，用户的体验就在面试过程的每个阶段。

估计大部分求职者都是以「没动静」来断定自己的面试over了，抓心挠肝的等几天倒无所谓，万一耽误了其他offer就有损失了。所以，面试结果应该告知对方。如果逐一告知的工作量很大，也可以在面试时与对方约定时间，比如「如通过面试会在三天内告知」这样的。

其实我也有几次忘了告诉对方，心里愧疚不已。

2.候选人通过面试，跟进后续流程

通过一面后，还有二面和HR这两关，还涉及沟通薪资和确定入职时间。我们要跟进这个阶段的工作，推进快速流畅的完成。在这个阶段，候选人要分别面对老板和HR，团队leader就变成了第三方，除了在中间传递时间地点等信息之外，还要在双方之间「斡旋」，这个关系非常微妙。

毕竟候选人已通过一面，是团队leader看中的人，在接下来的沟通阶段，leader可以「指导」候选人，辅助其通过二面，帮助争取更好的待遇。这样的好处是，候选人在入职前就与leader建立了信任和依附关系，对后续的工作有很大帮助。

不好的地方是，如果leader在一面看走眼了，二面和HR也丧失了本应为你把关作用，后果就是招到一个不合适的人。所以，这就看leader怎么处理这个度了。

在HR这关遇到的问题，都可以归结为双方的预期不一致，包括薪水、职级、福利，甚至还有认知的预期。在谈判双方僵持不下的时候，候选人一般会来找leader求助，这时候leader就要想办法平衡双方预期，当然是站在公司的立场上。

我面试过一些在BAT工作过1-3年的候选人，个别人有预期过高的心理，认为自己在大公司工作过，跳槽后薪水要double，职位至少涨一级，原因是听说有个同事就是这样的。

这样的朋友关注点没在职位和能力的匹配度上，而是在薪水和职位上，而且预期过高。这样的薪水不是不能给，确实也有其他同事拿到这样的待遇，但这是很多因素组合才达成的结果，并不代表你也理应拿到这个待遇，这里面没有因果关系。况且，像美团这样的高速发展中的公司，对人才的要求并不差，BAT的员工并不比美团员工综合素质高，这个客观事实要正视。

遇到这种心理的候选人，不完全是他的责任，而是浮躁的大环境使然，而且很多BAT的员工没跳过槽，对外界并不了解。所以leader在这个环节就要与候选人沟通，尽量客观的告之外界的情况，站在对方的角度去分析局势，让其自己做决定。绝对不能忽悠对方，强扭的瓜不甜。

BAT和美团这种公司还好一些，创业公司由于知名度的问题，找到优秀的人才难度会更大。清楚记得我在派代时，面对一个优秀的人才，都要花费很多时间去线上沟通和线下吃饭，虽然成功的数次更多，但我也忘不了失败的那几次。

有几个人是在犹豫两周后，选择去了新浪百度；还有几个人是入职后很快离职的，最少的半天，稍长的一周。他们只是做了一个正常的选择，所以没有怪他们的意思，但当时确实感觉很遗憾，感觉创业好难。

当时派代共有40人，其中至少一半是我弄进来的。现在大部分人混的都很好，CEO和VP好几个，大公司的PM和运营就更多了。一方面感觉很欣慰，另一方面也证明自己当时选人的标准和方式是有效的。

六.入职后的快速融入

新人入职后，需要帮助他快速融入团队。我会做这几件事：

1.介绍公司和团队架构，让新人在全貌上有一个大概了解，虽然他们根本记不住。

2.交流产品目前处于哪个阶段，面临的问题和解决方法是什么。这是项目的大背景，是新人工作前必须了解的。

3.我对新人在业务上的预期。也就是新人的工作内容，以及对他的预期，在第一天就先明确告知。

4.组织团队聚餐。非常老套但不可或缺的一个方法，因为要有一个自由轻松的场合进行新老融合。

结束语

以上是我组建运营团队的经验，不一定适合其他情况，可作参考。我认为在这个过程中，一定要有「自己的风格」，这样会打造属于更符合自己要求和特点的团队。