互联网最精准营销案例有哪些-互联网营销的案例

互联网时代的客户数据分析与精准营销

互联网时代的客户数据分析与精准营销

随着互联网金融和大数据时代的到来，银行在IT建设、数据采集方面都投入了大量的人力、物力和财力，CRM系统已普遍建立，基础建设初步完成。然而从整体来说，中国银行业由于在数据分析（analytics）领域经验的缺乏，战略上误将此项工作狭义化为IT工作，数据与客户仍然是隔离的，数据应用主要集中在后端，数据文化尚未形成，数据分析手段仍然比较原始，实际投入产出比不高。

单从客户细分而言，几乎所有银行都在做客户群分层工作，有的银行只是粗略分层，有的银行根据风险与客户生命周期进行客户分层，但几乎很少有银行能够从数据挖掘与分析角度精细化地进行客户细分与决策，而真正懂得如何科学运用数据与模型进行客户行为分析预判，特别对流失客户的分析与预判，实施精准营销的更是寥寥无几，这必然导致银行在以客户为中心的转型发展过程中，会遇到一系列与客户发展目标相关的瓶颈，诸如我们常常听到的如下头疼问题：

不知道哪些客群应该重视、哪些应该放弃；

客户流失率很高却不知其原因，不知道如何进行客户流失分析与预判；

不知道如何进行客户预见性营销与精准营销；

不知道如何通过数据分析与模型工具促发客户；

……

那么，如何解决以上问题呢？我们认为，银行首先必须要在客户数据分析这项重要工作里投入必要的资源、人力和物力，并愿意采用专业科学的管理方法与指导，从而使数据分析能够为银行带来实质性的效益。本文我们将通过两个案例的分享助您领悟这项工作的实施要领。

［案例一］客户数据清理分析与分类

首先，将客户数据按照逻辑关系帆庆侍、层层深入划分、清理与分析。先运用数据分析方法将无效客户界定与排除，随后开展有效客户与潜在客户分析、有效客户精细化细分、潜在客户中分离出休眠客户分析等，通过层层分析与剥离，结合银行实际情况，得出对银行有终身价值的客户群。客户数据细分示例如下图：

其次，为了能真正理解客户，需要挖掘更多目标客户的内心深处的需求和行为特征。必须在超越客户身份、年龄类别、资产数字、交易数据等表象洞察客户的需求动因和价值观念，许多洞察客户对于产品的偏好、支付的偏好、渠道的偏好、交易时间的偏好等等。为此，要对分层后的客户进行深入的人文洞察与分析，分析结果用于辅助客户营销策略制定。

那么，什么才是无效客户呢？例如，某零售银行帐户多达350万，暂无精确的客户数，账户金额0-100元达250万（占总账户的71％，可能为无效客户），100-1000元达40多万户，拥有庞大的代发账户。在项目实施之前，该行并没有认识到，中低端账户金额并不等于中低端客户。银行也不知代发客户如何使用其账户资金，不知为什么代发客户资金流出银行。

界定无效客户，需要将数据分析方法与银行实际情况相结合考虑。

在本项目中，由于考虑到零售业务团队、IT团队与财务部门对无效客户定义不一致，首道资深顾问在数据清理之前,与银行相关团队共同协商与定义“什么样的客户在该行算无效客户”。根据第一轮协商，确定以行内资产(AUM)100元(包括100元)以下，并且过去12个月所有差携账户没有任何动作（如:存储提取和汇入）的客户为无效客户。后又采用统计分析方法与实战经验结合，得出银行各部门均可接受之分类切点。按此方法切除无效客户之后，便获得有效客户数据。

排除无效客户之后，重点对有效客户和潜在客户进行深入挖掘与分析。

在潜在客户中，一部分为有效客户，一部分为休眠客户。对休眠客户，采用相关策略进行营销，观测效果，根据效果为改进银行产品提供相关建议。对于有效客户细分，则可按客户的消费行为、按客户在银行资产额、按客户与银行关系长短、按银行收入贡献度等进行细分，尤其是对于在本行有低资产额的有效客户，需估测客户行外资产，协助进行交叉销售，对本行客户产品拥有情况做精细化分析，将零售客户总客户数，按照产品条线进行细分。通过数据分析，确定客户价值。

［案例二］代发客户流失率分析、客户维护与精准营销

客户流失严重是某银行非常头痛的难题，如何对银行的客户做好维护是该行重点关心的话题。仍然回到之前的问题，该行拥有大量的代发客户，但不知为何代发客户资金流出银行金额较大？针对这个问题态吵，我们的解决方案是：首先对该行代发流失客户进行相关数据细分与分析，确定流失客户特征和属性，同时分析影响客户流失的各因素及各因素之间的相互关系。在此基础上，对流失客户在流失过程中所处时间段，进行数据分析，确定流失客户时空特征，并对流失客户资产特征进行深入分析与判断，进而帮助银行对已经流失或者有流失预警的客户，提供相关流失客户挽留策略。

在项目中我们帮助该行建立了客户维护率模型，以此做好客户流失预判和保留，大幅降低了该行的客户维护成本。通过开发和不断调试，该模型能够帮助该行确定客户流失预期（如预计客户将在3个月或者5个月流失）与营销客户群（如年龄在20-30岁的女性客户群），并给该行提供与设计相关客户维护与吸引策略。例如：若要维护这些客户，避免在预计内流失到他行，则需要配备哪些产品进行营销？需要采取哪些营销活动？通过哪些渠道接触客户？在什么时间段最为适合进行客户挽留？决定哪些客户值得该行团队花费成本进行维护挽留？……为该行大幅降低了客户维护成本，提升了维护效率。客户维护率模型原理示意如下图所示。

除了做好客户流失预判和保留，为了提升该行客户精准营销之预见性,并将精准营销与该行产品(如信用卡)相挂钩，我们在项目中对该行营销数据进行收集与分析，并建立客户反应率模型。首先对该行现有全员营销数据进行收集，按照不同产品条线细分营销数据。与此同时，收集营销客户属性数据，将产品营销数据与客户属性数据相匹配，开发与调试反应率模型。反应率模型用以为营销目标客户群进行系统评分，并根据实际情况设定界定临界分值，剔除分值低于该临界分值的目标客户群，对符合分值之目标客户群提供相关营销策略与产品建议，由此致该行销售成本大幅下降，客户对产品反映率明显提高。客户反应率模型原理示意如下图所示。

总之，大数据时代，“一切从数据出发”应该演变为零售银行日常工作的思维和工作文化。银行需要努力将大数据推向前台，要以客户为中心，深刻洞察客户需求，从而打造个性化的客户体验。因此，应该采用传统数据分析，结合客户需求深入洞察，找出客户行为背后的规律。同时运用大数据技术，得出细分群体的行为特征，从而有目的、有计划地开展精准营销和服务。

怎么做微信营销，如何实现精准营销

1、漂流瓶

方式：把信息放进瓶子里，用户主动捞起来得到信息并传播出去。

实质：采用随机方式来推送消息。

优点：简单，易用。

不足：针对性不强，又因为用户使用漂流瓶的目的是为了排遣无聊之情，所以在这里做营销的话如果方式不正确的话极容易产生反作用，使得用户对品牌或者产品产生厌恶之情。此外，每个用户每天只有20次捡漂流瓶的机会，捡到瓶子的机会是比较小的。

适用产品：已经有了较大知名度的产品或者品牌

案例：招商银行的“爱心漂流瓶”用户互动活动案芹游岁例。

案例分析：微信官方对漂流瓶的参数进行更改，使得合作商家推广的活动在某一时间段内抛出的“漂流瓶”数量大增，普通用户“捞”到的频率也会增加。但是，如果采用这种方式的话，需要注意的是，信息的呈现一定要灵活，不能发表一些样话，套话。要想办法提高用户的有效回复率。

2、位置签名

方式：在签名档上放广告或者促销的消息，用户查找附近的人的时候或者摇一摇的时候会看见。

实质：类似高速公路的路牌广告，强制收看。

优点：很有效的拉拢附近用户，方式得当的话转化率比较高。

不足：覆盖人群可能不够大。

适用产品：类似肯德基这种位置决定生意的店铺。

案例：饿的神、K5便利店微信签名档营销。

案例分析：很多位置不佳的店铺其实可以使用“附近的人”这个功能，勾搭附近的用户进入自家的店铺进行消费。

3、二维码

方式：用户扫描二维码，添加好友，并进行互动。

实质：表面是用户添加，实质是得到忠实用户。

优点：是用户主动扫描的，所以，可以针对性的诱导用户产生消费行为。

不足：必须用户主动扫描。

适用产品：与用户关联比较紧密的产品

案例：财富创业板

案例分析：“扫描二维码”这个功能原本是“参考”另一款国外社交工具“LINE”，用来扫描识别另一位用户的二维码身份从而添加朋友。这种推广方式可以吸引部分贪小便宜的用户进来消费。

4、开放平台

方式：把网站内容分享到微信，或者把微信内容分享到网站。

实质：类似于嫌睁各种分享。

优点：由于微信用户彼此间具有某种更加亲密的关系，所以当产品中的商品被某个用户分享给其他好友后，相当于完成了一个有效到达的口碑营销。

不足：产品扩散比较困难。

适用产品：适合做口碑营销的产品。

案例：美丽说登陆微信开放平台。

案例分析：用户愿意与朋友分享自己看到的有价值的东西，所以，当产品有价值的时候，用户便愿意去分享。

5、朋友圈

方式：可以将手机应用、PC客户端、网站中的精彩内容快速分享到朋友圈中，支持网页链接方式打开。

实质：模仿国外产品Path，属于私密社交。

优点：交流比较封闭，口碑营销会更加具备效果。

不足：开展营销活动比较困难。

适用磨兆产品：口碑类产品，或者私密性小产品。

6、公众平台

方式：微信认证账号，品牌主页，

实质：专属的推送信息渠道。

优点：推送的对象是关注你的用户，所以关系比较亲密；到达率100%。

不足：如果用户关注了20个品牌，每个品牌每天向你推送3条信息，那么这些信息就显得有些扰民了。

精准营销成功案例详细分析

一切结论产生在分析研究之后;在分析研究中，如果找不出原因和解决办法就不能放过。那么下面是我整理的精准营销成功案例，就随我一起去看看吧，希望能够有所帮助。

精准营销成功案例一

阿萨姆小奶茶：老树开新花，情怀不配搭

2015年整个饮料行业状况都不是特别理想，很多企业推陈出新以挽颓势，但是效果都不显著，统一的新品阿萨姆小奶茶慢慢出现在大家的视野。这个小奶茶以其呆萌的形象示人，以高端价位入市，去年6月陆续在北、上、广地区试水。

近日，笔者在超市看到了这个 传说 中的萌物，看见真身之后，试了一下味道，不由得想：这个小奶茶上市都大半年了，一直不温不火，其中还是有一些原因的。

产品定位：卖情怀难引消费者共鸣

先说口味。统一在2009年10月就已经推出了PET500ml的阿萨姆奶茶，2014年9月阿萨姆奶茶正式更名为“统一晴蓝阿萨姆奶茶”。500ml的阿萨姆奶茶味道特别，浓浓的奶味加上茶香，受到了广大消费者的喜爱，在市面上越来越流行。这次，这个小奶茶延续了阿萨姆的味道，基本上没有变化，口感和500ml瓶装奶茶是一样的。

在产品定位方面，阿萨姆小奶茶主打情感牌，回忆小时候的味道，还原奶茶最原始的风味，想要消费者认同“阿萨姆小奶茶=简单奶+茶”。

很显然，阿萨姆小奶茶是想卖情怀，但是这个情怀比较陈旧，没什么新意，现在很多产品都讲究返璞归真，回到最纯粹最简单，可是就奶茶品类而言，这个定位很难引起共鸣。像蒙牛纯甄牛奶，在这个方向上发展得就比较好。牛奶这个产品在小时候是经常出现的，用这种产品定位来做牛奶，引起消费者共鸣就相对比较容易。

消费群定位：跨度太大，群体定位不准确

阿萨姆小奶茶主流消费群定位在18—30岁的年轻时尚群体。在笔者看来，这个消费群的跨度其实是比较大的，18岁左右的年轻人是“95后”，30岁左右的年轻人那就是“85后”了。“95后”的年轻人和“85后”的年轻人其实是有代沟的，他们的消费观也不尽相同。

雀渣“95后”一代是有鲜明自我意识的一代，虽然注重个性、注重娱乐、注重享受当下的快乐，但是相比于“85后”的冲动消费和强烈的品牌意识，“95后”认为价格与品质并重，可谓精明实在的“经济人”。

在消费上，“95后”会从价格、品质、外观、实用等多重维度考量一款商品是否物有所值。他们虽说也看重品牌，但其心中的品牌更多意味着商品的综合得分一定要高。“95后”对品质的认知是通过品牌和价格来完成的，也可以说，“95后”的消费颇有点理性消费的意思。

综合价格、品质和外观整体而言，阿萨姆小奶茶有点不伦不类。实用比不上500ml的阿萨姆奶茶，品牌个性比不上小茗同学，唯一的亮点可能是包装设计比较萌——文艺小清新，但是真身出来的感觉实在是一般。毕竟还是PET的材质，虽然有珠光的效果，但是握在手里基本上没什么质感，而且手感很不舒服。总体上，小奶茶基本上没有“90后”“95后”需要的个性和特别。这个包装要是放在一个25—30岁的年轻人手里，总是显得比较幼稚。

都是统一的新品，小茗同学就做得比较好，消费群定位非常明确，就是要卖给“90后”和“95后”，从口味、价格、包装设计、宣传上，都与消费群定位非常匹配。

所以笔者认为，单从包装来讲，小奶茶的两款包装一绿一白，整体风格文艺清新，颇有一股暖心的气氛，比较适合文艺女青年和温暖小情侣。所以针对15—25岁的文艺小青年来做定位可能会更好，而且要更偏重女性和情侣。

价格定位：差异化不足，产品与价格不匹配

阿萨姆小奶茶单瓶容量是360ml，主流商超售价为6元，便利店零售价为7元。

阿萨姆小奶茶高端的定位是因为包装和原料的高质感和高价值。产品的配料很高端，采用澳洲进口的牛奶加非洲路易波士红茶，还穗伏有印尼进口椰浆。从产品包装的成分说明能看出，并未含有奶粉、植脂末和香精香料等添加剂。但是这个奶顷族悄茶的定位人群是18—30岁的年轻人，对于这样一群年轻人，听起来很玄乎的“高大上”进口原料好像没有那么重要，更何况之前已经有一个500ml的阿萨姆奶茶摆在那儿了。

还有很重要的一点，奶茶长期以来被视为是不健康的饮品，6—7元的高端价位是一个很难迈的坎。在超市和便利店，6—7元可以买到1—2盒牛奶或酸奶，在越来越注重健康的消费环境下，消费者是很难轻易花6—7元去买一瓶360ml的奶茶的。

毕竟奶茶是拿来喝的，决定销量的最重要因素是口味和与之相匹配的其他因素，如果口味没有什么差异化，其他附加因素又不是特别能支撑一个高端的价位，就会出现不温不火、不上不下的情况。

这个情况和农夫山泉的打奶茶比较相似。打奶茶当时推出的也是一黑一白两款，价位也是在6.5元/320ml，打着高端的旗号，让很多消费者尝了鲜，但是后来消费者发现产品无法匹配价位，最终还是被打入冷宫，悄无声息。

价格定位：投放走偏，造势宣传乏力

阿萨姆小奶茶上市几个月，基本上没有看到宣传的踪迹，依托《花生漫画大电影：史努比》造势的效果也不显著。

宣传乏力这个原因是必然的，因为前面产品的定位就非常模糊，到宣传的时候自然也是模糊的，效果不好也是意料之中。

产品强调回到小时候，回到最简单、最纯粹，消费群却又是18—30岁的年轻时尚群体，营销配合的电影却是《花生漫画大电影：史努比》，这几个组合矛盾很多。史努比的受众更偏重小朋友和家庭，哆啦A梦不一样，史努比基本上就是很动画、很 儿童 的东西，而且在国内消费者心里，史努比的形象没有哆啦A梦那么根深蒂固，所以这部电影基本上不会有很多18—30岁的年轻人去观看。如果说统一是想要用娱乐营销的玩法，这招显然有点走偏。其他的营销和宣传目前没有看到什么大的动作，单单就这部电影而言，没有效果是必然的。

除了产品本身，定价、消费者定位和宣传这几个方面，阿萨姆小奶茶现在不温不火也可能有更深层次的原因。当然，毕竟阿萨姆小奶茶上市没多久，统一对这个产品的期待和谋划究竟是什么样子，不得而知，这个产品会不会昙花一现也有待观察。

精准营销成功案例二

华为：实现“二次替代”的竞争优势

随着通信设备市场的饱和，华为提出了“云管端”战略，进入更加辽阔的“云”世界。“云管端”的立体结构，几乎涵盖了未来互联网的所有领域，既有巨大空间，同时也使华为置身于不同以往的竞争领域。竞争对手(“友商”)不再仅仅是爱立信、诺西、思科、北电等“老伙伴”，而是谷歌、亚马逊、IBM、苹果等IT巨头。

按照任正非的说法，华为可以做“管”上的“铁皮”即“云”体系中的通信和网络部分;而最近华为宣布开发“超宽带”产品，就是在“管”上发力的一个标志。在“端”的层面，华为手机在“海思”芯片的助力下，价值链更有优势，战略回旋余地更大，也有利于顾客体验的创新。目前已进入全球手机第一阵营，未来将会和苹果、三星展开波澜壮阔的“三国杀”。“荣耀”手机独立运作，为未来面向年轻消费人群、拓展消费类电子市场开辟了通路。

华为是一家有“野心”(战略抱负)的企业，在“云”的广阔舞台上，未来很有可能成为耀眼的明星。此外，华为正在开辟新的战场，开始进入与互联网相关的新能源领域。

国内市场的“第一次替代”

20世纪80年代后期、90年代初期，华为以及同期崛起的“巨大中华”(巨龙通信、大唐电信、中兴通讯、华为技术)中的其他企业，都是从国内市场起步的。当时国内通信设备与国外相比差距很大，以数字程控交换机为例，国内市场上没有国产产品，全部是进口货(美国、欧洲、日本等国的产品报价非常高)。

华为创立后不久，不满足于低端产品的代理和仿制，集中力量甚至孤注一掷地主攻数字程控交换机，并于20世纪90年代中期取得突破，既赢得了市场空间，也迫使国外进口产品大幅度降价。除数字程控交换机外，华为后来陆续开发的网络通信产品(比如路由器等)，也基本上是按照“模仿——创新——替代”的路径在国内市场逐渐取得优势的。

国内市场上对国外产品的替代，我们称之为“一次替代”。这种“替代”对于后发国家经济发展具有重大意义，是后发经济体实现工业化、追赶发达经济体的必由之路。如果在主要的产业都实现了这种替代，则民族工业体系基本形成。综观我国工业部门，通信设备领域的替代是最成功的，这一方面是因为政府政策的作用(对民族工业予以一定的保护)，另一方面是因为以华为为代表的一批市场化程度高的企业卓有成效的努力。

相比之下，民用汽车的进口替代是最不成功的。主要原因是非市场化的方式向外资开放市场并保护原有国有汽车制造企业(向外资企业开放了市场但并没有真正换来技术;通过强制外资汽车企业与国有汽车企业合资，保证了后者的“管制红利”，但技术能力和管理能力都没有发育起来。一定程度的垄断推高了产品价格，影响了消费者利益。而民营汽车企业一直处于“边缘化生存”的状态)。

可见，没有真正的市场竞争，就不可能有产业的发育和壮大。目前，在装备、材料、电子元器件等领域，国内市场上的进口替代正持续发生。

国际市场的“第二次替代”

当华为在国内市场已有一定地位和优势、人力资源积累到一定程度时，及时将战略重心转向国际市场，将“替代”的 故事 在国外又上演了一回。只不过这回渗透进入了国外产业巨头的市场领地。如果说本土市场上的“一次替代”有赖于与地缘相关的因素和条件的话，那么“二次替代”才真正见证了企业的竞争力。

尤其值得注意的是，当“二次替代”从不发达国家市场转到发达国家市场(欧洲)时，“替代”的内涵有所变化：长期由国外品牌占主角的部分高端市场开始出现松动。这与全球金融危机和经济衰退有关，因为国外老牌运营商也在压缩投资，寻找价廉物美的新兴设备及系统供应商。从这个意义上说，衰退周期对于华为这样的挑战者来说，或许具有一定的正向意义。

朋友们一定会问：华为怎么能在国内、国外两个市场实现“两个替代”?“替代”背后的原因、理由是什么?我认为，主要是三个方面的原因和竞争优势：产品性价的优势，客户导向的技术创新优势和客户关系管理优势。

不可抗拒的产品性价的优势

华为作为后发的挑战者，总体上说属于技术的学习者和消化者(不排除某些方面技术领先)，其优势主要在于“客户效用”和“顾客代价”(产品价格加上交易成本，以前者为主)的比值。直白地说，即在产品性能满足客户基本要求，与国外竞品接近、相当甚至局部有所超越的情形下，价格更具竞争力。相对于“高高在上”的国际主流品牌，华为的做法基本上属于“破坏性创新”。

通信及网络产品的主要成本在于开发，其中的主要部分是知识型员工的劳动报酬(按照经济学的说法，这些产品凝聚了大量的智力劳动)。华为产品性价比优势的背后是知识型人才的性价比优势。20世纪八九十年代，当大多数人对中国人口红利以及劳动力资源优势的认识限于低端劳动力时(珠三角、长三角地区大批加工型的劳动密集型企业兴起)，任正非敏锐地发现，全球人力资源市场上，中国高端劳动力的优势同样巨大。

首先是供给充分。我国的高等 教育 体系虽然广受诟病，但自20世纪50年代大学院系调整后，工科教育相对完整、品质较高。中国拥有几乎是全球规模最大的工程师人群(缺少的是高端创新型领军人才)。20世纪末至21世纪初的20余年时间内，国有企业及科研机构吸纳工程技术人员的能力下降，大量民营企业对技术人才尚未重视，处于改革开放前沿地区的华为，无论是地缘还是待遇以及组织氛围(华为以“奋斗者为本”，许多传统国企以“人际关系”为本)均有吸引力，吸纳了大批工程技术专业的 毕业 生及年轻人。在这方面，华为与许多“草根”型的民营企业相比更有眼光、更有远见(在战略思想上提出“人力资本优先增长”)，在行动上也更加有力，甚至有“掠夺性”人才引进的说法。至今人们仍在传说华为创业初期如何“垄断”几所邮电大学毕业生的故事。

其次是“价格”低廉。20世纪末，我国工程师的平均报酬大体上是相当于美国、日本、欧洲成熟人力资源市场同类人员的五十分之一(甚至高达百分之一)。当中国工程师的月薪只有1000余元人民币时，欧美已达到数万元(折算成人民币)。这样的人力资源市场为华为提供了获取优质人才的良好条件，使华为可以通过利益杠杆、事业愿景迅速积聚、增值人力资本。

由于““””十年，中国大学基本上没有招生，华为缺少有 经验 的研发人员，也无法形成阶梯式的技术团队，只能重用“学生兵”，将一群稚气未消、任正非眼中的“孩子”推到技术开发一线。天助华为，若干“天才少年”创立了奇功。这种将人才职业生命周期向前移动以及压缩的做法，放大了人力资源成本优势(同样的职位，华为用的是年龄较轻的人，人力成本相对于使用年龄较大的通常要低一些)。

近几年来，我国工程技术人才市场发生了重大变化。首先是合格供给减少。大学扩招导致教育资源被稀释，不利于教育质量的提升;优秀学生愿意从事工程技术工作的比例减少;即使不考虑扩招因素，近年来大学教育品质令人担忧(风气浮躁，教育伦理受到冲击);新一轮的 出国 留学 潮已然形成……其次是薪酬上扬。由于稀缺以及高房价、通货膨胀因素，我国人力资源市场上，工程技术人员薪酬一路上升，和美国、欧洲、日本等发达国家之间的差距在我国部分发达地区(“北上广深”)已经缩小至3至5倍。这一趋势如果继续下去，中国经济的比较优势将不断缩小甚至消失殆尽。

客户导向的技术创新

以华为为代表的中国企业，创业之初技术基础薄弱。唯有依据客户需求，在应用技术层面进行创新，改进产品的局部功能、“人—机”界面或者降低产品的运行、使用成本。这种做法的关键在于深刻、准确洞察客户被忽视和漠视的愿望，并在技术及产品上做出有针对性的回应。当总体技术落后时，我们可以在理解客户层面略胜一筹，以此牵引技术持续的、集腋成裘式的进步。这是追赶型企业成长的关键。

下面列举几次华为创立以来，人们公认里程碑式的技术创新：

第一次是20世纪90年代初期“CC08”交换机开发时，用光纤替代欧美国家普遍使用的铜缆，解决了中国农村市场远程通信网络建设和运行维护问题。

第二次是21世纪初，华为针对欧洲客户存在的机站选址困难、运维成本高等难题，开发出了“分布式无线基站解决方案”，机站及设备可选址的空间范围大大增加(街道柱子、楼顶、过道、地下室、楼梯间等)，建设费用及运维成本大幅度降低。

第三次是近年来，华为根据中国三大运营商三足鼎立、分别建网且制式不一、快速迭代(2G、3G、4G……)的特殊国情，首创性地开发出“Single RAN”网络解决方案(平台)——“一个网络架构、一次工程建设、一个团队维护”，解决了运营商在网络布局、建设、运维方面的不便、低效和困难，使运营商顺畅、快捷地过渡升级到新一代技术，并节约了大量的成本。

目前，华为在部分技术领域已成为全球领先者，正走在从“fastfollower”(快速的跟随者)到“ICT领导者、客户问计对象”的宽广道路上。近20年来华为累计获批专利近4万件。据我一位在国家有关部门工作的朋友称，华为的自主创新成果占到全国所有企业全部成果的2/3。

华为为什么能超越大量的国内企业，真正实现了技术驱动呢?华为持续技术进步的原因是什么呢?除了前面提到的人力资源优势之外，主要的因素在于理念、政策的导向以及机制的设计。概言之，是关注长期成长及竞争要素的战略行为所致。

第一，从导向角度看，华为强调所有的新技术开发、应用，要注重“交付价值”(即最终客户得到的功能和利益)。

也就是说，不为技术而技术。行业内的领先企业，尤其有技术优势的企业，往往会陷入创新陷阱，即超越客户的需求进行技术创新——这就是克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》中所分析的“大企业失败”的原因，也是任正非念兹在兹、严加防范的情形。在华为看来，只要坚持客户导向的技术创新，加之灵活的组织形态和机制，就能避开“创新者的窘境”。

第二，华为在资源配置上持续向研发环节倾斜和“压强”(2016年研发费用预期超过销售额的10%);即便在创业初期条件艰苦、资金奇缺的情况下，也坚持向“技术”投资。

华为在成长战略上信奉“深淘滩，低作堰”，前一句指的就是企业即使在困难时期或是行业不景气时，也要苦练内功，锻造核心技术能力。而国内许多企业虽然大谈技术导向，但需要真金白银投入时就含糊、退缩了，显现出“小生产”的“叶公”本色。

第三，按照全球客户资源的分布以及研发人才的禀赋状况在全世界范围内设置研发机构。

比如俄罗斯人数学好，那就主攻算法软件;法国人浪漫、艺术感觉好，那就主要研究设计美学……

第四，将研发活动以及机构分层，将基础研究和应用技术、产品技术分离开来，着眼于长期战略和未来优势，配置资源进行基础性研究。

大家都知道，华为有一个研究机构取名“2012”，源于一部灾难性电影名，既是为了增强企业发展的危机意识，同时也寓指从人类社会未来生存毁灭角度探索解决问题的技术路径。

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o2o模式十大成功案例分析：“互联网+”

2014年是线上线下企业高呼转型的纷乱期，O2O成为了共同的救命稻草。各零售企业结合自身发展，纷纷探索双线融合，目前零售业已有十大典型的O2O模式。以下是我为大家整理推荐关于o2o模式十大成功案例内容分析，希望对大家有所帮助。

【案例一】苏宁云商：“门店到商圈+双线同价”的O2O模式

所属行业：店商+平台电商+零售服务商

案例概述：苏宁的O2O模式是以互联网零售为主体的“一体两翼”的互联网转型路径。苏宁利用自己的线下门店，以及线上平台，实现了全产品全 渠道 的线上线下同价，帮助苏宁打破了实体零售在转型发展中与自哗昌穗身电商渠道左右互搏的现状。O2O模式下的苏宁实体店不再是只有销售功能的门店，而是一个集展示、体验、物流、售后服务、休闲社交、市场推广为一体的新型门店——云店，店内将开通免费WIFI、实行全产品的电子价签、布设多媒体的电子货架，利用互联网、物联网技术收集分析各种消费行为，推进实体零售进入大数据时代。

2014年“百日会战”中，苏宁O2O模式优势凸显，双“11”，苏宁发起第二届O2O购物节，祭出门店、网站、手机、T V“四端协同作战计划”，并取得了一定成绩。

分析师点评：2014年，苏宁以互联网零售为主体、“一体两翼”的转型布局已逐渐站稳了脚跟,并迅速进入效益凸显期。其中，作为传统零售企业转型互联网零售的代表，苏宁的“自营O2O模式”在今年百日会战和双“11”中初见成效。但苏宁“店商+电商+零售服务商”的O2O模式未来能否在O2O行业压力下长足发展，还有待时间的检验。

【案例二】京东：“大数据+商品+服务”的O2O模式

所属行业：综合自营+平台电商

案例概述：京东与15余座城市的上万家便利店合作，布局京东小店O2O，京东提供数据支持，便利店作为其末端实现落地;京东与獐子岛集团拓展生鲜020，为獐子岛开放端口，獐子岛提供高效的生鲜供应链体系。另外，京东还与服装、鞋帽、箱包、家居家装等品牌专卖连锁店达成优势整合，借此扩充产品线、渠道全面下沉，各连锁门店借助京东精准营销最终实现“零库存”。

分析师点评：中国电子商务研究中心助理分析师孙璐倩认为，京东O2O模式基于线上大数据分析，与线下实体店网络广泛布局、极速配送优势互补。发挥了京东的平台优势、物流优势，跑马圈地，扩大其市场地盘，填补了其用户结构单一的短板，是开拓O2O发展的又一渠道。但该模式末端的传统便利店是否有社区购物习惯的数据积累，有积累是否有价值，这个仍值得考虑，京东O2O未来的路还比较长。

【案例三】万达：“线下商场+百万腾电商”的O2O模式

所属行业：商业地产

案例概述：万达联合百度、腾讯，共同出资成立万达电子商务公司，万达打通账号与会员体系、打造支付与互联网金融产品、建立通用积分联盟、大数据融合、WiFi共享、产品整合、流量引入等方面进行深度合作，同时将联手打造线上线下一体化的账号及会员体系;探索创新性互联网金融产品;建立通用积分联盟及平台;同时，万达、百度、腾讯三方还将建立大数据联盟，实现优势资源大数据融合。。近日，万达投资20亿入股快钱，弥补在O2O支付环节短板。

分析师点评：阿里一家独大的格局，万达、百度、腾讯分别做电商失败，让其深刻意识到抱团生存的重要性。万达抱团互联网大佬、多方借力的O2O发展模式，有望牵制阿里，给二、三线电商施加压力。但能否完成三方团队无缝隙对接，实现1+1+13，仍有待考验。万达投资快钱是其构建O2O版图的重要一步，块钱将成乱卜为万达电商重要的支付平台。

【案例四】银泰“线下商圈+阿里电商生态”O2O模式

所属行业：商业百货

案例概述：案例概述：银泰所有商场参加到天猫购物狂欢节，并率先尝试线下选品、线上支付购买的O2O模式。银泰商业集团还得到阿里战略入股，双方优势互补，共同打造涉及食、住、购、娱、游和公共服务六大领域迅辩的武林商圈O2O平台。2014年双“11”，银泰商业协同参与了阿里设立的020专场“去逛街”，纵深化增强O2O实力。

分析师点评：银泰与阿里联姻的O2O模式，一定程度上火拼了腾讯、苏宁等巨头在O2O领域“跑马圈地”。银泰依靠在全国的零售网络帮阿里搭建好O2O的基础设施体系，进而全面解决双方在线上和线下的货品、支付、物流等关键环节的融合，试图树立O2O领域的某种行业标准，并向全社会开放。

【案例五】大润发：“乡镇低线市场+飞牛网”的O2O模式

所属行业：商场超市

案例概述：大润发正式上线B2C平台飞牛网，在飞牛网运行半年后，携手喜士多便利店推行O2O“千乡万馆”项目，建立飞牛网购体验馆，实施O2O战略。飞牛网设置网购体验馆，旨在服务大润发服务不到的地区。飞牛网还将借力其他便利店、社区服务中心、乡镇连锁小店、加油站、专卖店等探索多元化通路。随后，飞牛网推出以“店庆日秒杀“为主题的活动，预热双“11”，4万平青浦仓投入使用，配送效率显著。飞牛网又与南通邮政达成战略合作，正式启用首批体验馆，飞牛网南通地区020“千乡万馆”计划开始落地。

分析师点评：中国电子商务研究中心(100EC.CN)网络零售部助理分析师孙璐倩认为，大润发作为传统零售企业，积累了长久的用户资源和较好的口碑，其借飞牛网设置“千乡万馆”的O2O战略，以点带面，在很大程度上满足了用户需求，也能更好地实现线下切入线上、线上商业线下服务的互补，为未来用户市场的开拓争取更多的资源。大润发O2O模式将成为商超类进入互联网的借鉴。

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网路精准营销案例与分析？

通过案例分析增加资讯量，对先验概率进行修正，从而提高决策者对未来可能性的把握，达到降低决策风险的目的。那么下面是我整理的相关内容，希望对你能够有所帮助。

一

华为：缩小经营单位，打“班长的战争”

华为最近组织的变革做得比较多，任正非提出，“简化组织管理，让组织更轻更灵活，是我们未来组织的奋斗目标”。华为最近所做的一个大的改革，就是提出“班长的战争”。华为将从中央集权变成小单位作战，“通过现代化的小单位作战部队，在前方去发现战略机会，再迅速向后方请求强大火力，用现代化手段实施精准打击”，这就是所谓班长的战争。

要实现这种扰则如改革，就是要建立子公司的董事会。过去华为为什么要中央集权呢?就是要组织集团冲锋，因为我们火力不够，即企业的资源不够，所以得把整个企业的资源集聚在一起形成强大火力去冲锋。那么现在不一样了，现在企业的品牌资源、资金资源、客户资源都有了，这时候就需要变阵，要把集中的权力下放，企业的一些重大经营决策就要下放到子公司董事会，而不再是集团的董事会来。

强调“班长的战争”，并不是说班长可以为所欲为，而是需要资本的力量监督，需要董事会来监督班长。所以任正非提出，我们既要及时放权，把指挥权交给一线，又要防止一线的人乱打仗，监控机制要跟上，所以要建立子公司董事会，由子公司董事代表资本实现对经营者的监督。

任正非认为企业管理要学部队，他认为部队的组织机构是最具有战斗力的。像美军早就把作战单元变成旅，以旅为单位，作战能力更厉害。美军内部还在改革，未来的方向是作战单元有可能从军直接管到营，一个班的火力配置要达到一个旅级的配置，以后炮火就是跟着你的班长，提高一线的综合作战能力。

缩小作战单元，让前方听得见炮火的人指挥战争，提升一线的综合作战能力，总部变成资源配置缓启和支援的平台，这是华为组织变革的一个趋势。

所以华为现在提出要简化组织管理，让组织更轻更灵活，五年以内逐步实现让前方来呼唤炮火;要缩减组织层次，缩小规模，几个组织合并成一个组织，进行功能整合，以便于快速响应前方的呼唤。

当年美国打伊拉克，美军组建了“三人战斗小组”。第一个叫资讯情报专家，他带着先进的装置就可以测出这个地方有多少兵力，确立敌人的目标方向后，把情报传递给火力战斗专家;火力战斗专家根据他的情报来配置***，然后报告给战斗专家;战斗专家可能就是一个少将，他计算出必要的作战方式，按照军部授权，直接指挥前线炮兵开火，这就是“三人作战小组”。当然三人小组并不是说只有三个人，每个人可能又带领一个小组，但这三人小组本身来讲又是一个小组，是一个综合作战小部队。

缩小经营单位，我认为这是未来组织变革的一个趋势。往往企业一做大就面临很多问题，其中一个就是搭便车、混日子的人越来越多，占着位子不作为、不创造价值的人越来越多。那在网际网路时代，要快速捕捉机会、响应市场，组织就必须得精简、简约，而不是搞人海战术，使得每个人都成为价值创造者，使每个人都能有价值地工作。

这就需要改变我们整个的组织结构和组织模式，总部是要求提高专业化整合与管理能力，一线则是要提高综合作战能力。大家看到，不管是网际网路企业小米，还是传统企业海尔及华为，所进行的变革都是在走向组织精简扁平化，强调速度，强调客户价值导向。

组织结构不再是过去的传统的金字塔结构，企业的权威也不再是行政权威，它包括专业权威，也包括流程权威。

二

病毒式营销：口耳相传的力量

“口耳相传”，一种历史悠久，长久以来被人们普遍认为是最原始、也是最普遍的传播手段，虽然通过这一方式建立起来的品牌美誉度最为牢固，但由于传播速度过慢，一直未受到重视。然而随着网际网路的发展，这一方式因为一跃进入主流营销手段的行列，并被冠以“病毒式营盯昌销”的美名，表示某种产品和服务通过网际网路能像病毒在人群中传染一样快速传播到庞大人群中去。

微软I‘m计划：以公益的名义

3月初的一天，刘巖像往常一样走进自己的工位，开电脑、登陆MSN、打水，一切和往常一样，但似乎有些什么不同。当回到电脑前，刘巖突然发现了MSN上一个小小的差别：在MSN上的联络列表上，不少好友的名称前多出了一个 “I‘m”绿色的小标识，很明显地挂在每个人的呢称前，像一面小旗帜。她忍不住问上面一位挂旗的人，这个“I’m”是什么意思我的MSN上也可以有吗

几乎每个人都会告诉她这样一个答案：

这是微软的i‘m Initiative慈善计划，每位MSN使用者***必须使用的是Windows Live Messenger 8.1版本以上***只要在自己的呢称前输入指定的九家慈善组织的程式码，如*sierra***地球环境协会***，那么自己的呢称前就会出现“I’m”小旗帜，乍一看就让人以为是：I‘m XXX，一点都也不突兀。每次MSN使用者使用 i m 进行交谈时候，微软都将把这次活动的广告收入中的一部分捐赠给由这名客户自己选择的参与i m 活动的组织。每家社会事件组织在本次活动中获得的资金不设上限，同时微软做出承诺：将在本次活动的第一年里对这 9 家组织中的每一家做出至少 100，000美元的捐赠。

“这是近年少见的病毒式营销。”一位长期研究网际网路的营销人士这样说。记者接触的很多做公关和市场的人士也纷纷表示：这是一个很牛的创意!

显然，这个活动，微软想要推广自己新推出的新版本MSN，却以公益的名义，让原来的老MSN使用者在热心公益的大旗下，一个接一个地告知了新老使用者。

美国红十字会等九家公益组织，哪家不希望自己能被更多的人知道和支援而微软作为上市公司，每年都有要捐献的款项和额度，如果只是拿出上亿美元，让自己的老板和公益组织在各路记者的见证下举行捐赠仪式，这样的方式明显已经太过时了。

微软MSN的使用人群是一群具有社会关怀特征的群体。根据调查，绝大多数MSN使用者都愿意为公益事业作出自己的一份贡献，并且愿意来帮助改变世界。只不过并不是每个人都能有时间或经济能力为他们所关心的社会公益事业奉献自己的力量。而现在众多MSN使用者只要不断地使用MSN聊天就可以实现 “助人快乐”的愿望，他/她当然乐意把这种助人的方式告诉自己的亲朋好友。

病毒营销的精髓在于一定要找到一个能众口相传的“由头”。而慈善，并且是人人都可以参与的慈善，无疑是最能激发这群MSN使用者的社会责任感的“由头”。而微软MSN庞大的使用者基础也为微软开展病毒式传播提供了成功保障。每个MSN使用者把自己MSN列表上的联络人告知一遍，口口相传，呈几何效应散发，形成相当庞大的传播量。这个活动本来只在美国地区开展，但是在中国也受到了热烈的追捧，足见其传播的迅速和反响的热烈。

病毒式营销成风

病毒式营销已经成为网际网路营销的重要手段，众多企业不约而同地使用这种模式，并推陈出新，形成一股病毒式营销风潮。

著名交友网站爱情公寓，也曾举办过类似的病毒式营销活动。2006年，西方万圣节，爱情公寓给阿尔卑斯做过的鬼节送礼活动就是如此。他们这样告诉爱情公寓上面的使用者，在万圣节到来的时候，如果自己的小屋没有收到礼物，那么小屋将变成鬼屋，屋内会出现鬼哭神嚎的可怕情景。这样，阿尔卑斯就作为礼物被所有爱情公寓上的注册使用者互相送出，其品牌关注度猛然间提高到前所未有地位。

这一活动之所以获得成功，与应用环境的切合密不可分的。爱情公寓的300多万注册使用者以北京、上海、广州，20~30岁的年轻白领***51%***与大学生***30%***为主，他们重视虚拟空间的生活体验。“送礼物，否则变鬼屋”这种善意的恐吓，让300万注册使用者互相之间口耳相传，自然传播效果奇佳。“广告客户是很满意的，很多客户在我们这里做了活动后往往要求长期做下去，比如像易趣。”爱情公寓CEO张家铭深谙病毒式营销之道。

而在2006年春节前夕，百事可乐联合网易做了一个“百事祝福传千里，齐心共创新记录”活动，也是走了病毒营销的套路。网易先以邮件方式向所有的邮箱使用者告知这个活动，网易邮箱使用者只要填写自己的姓名和好友的姓名并写上祝福的话，系统就会自动生成一个有百事字样的祝福彩色邮件，并发送到自己指定的邮件地址去，传送到一定的数量还有奖励。如此一来，百事借助送祝福的名头，在短短的时间内把自己的品牌影响传导到网易庞大的邮件使用者和其他邮箱使用者中间去了。在这里，病毒营销的传播由头是“送祝福、创记录”，而介质则是邮件。

其他的病毒式营销案例还有《红楼梦中人》选秀的网路视讯传播，打着怀旧和文化的旗号，借助网路视讯来达成这些选手“未演先红”的传播效果。其实，包括天仙妹妹、公交妹妹等网路红人的成名，也都得益于这些人的图片和文字资料在各个网路论坛之间迅速口口相传，也都是用了病毒营销方式。

病毒营销的五大注意点

● 提供有价值的产品或服务：对传播者而言，促成其愿意成为传播者的首要原因在于其传播内容对于传播者的价值。如果不重要，他/她凭什么帮你免费口口相传所以在采用病毒营销之前，企业首先要对其要传播的产品和服务进行提炼和设计。

● 提供无须付出太多努力即可向他人传递资讯的方式：即需要设计举手之劳就可以实现的传播方式，比如使用即时通讯工具如MSN、QQ，或者发个简讯、发个邮件等只要动一下手就能轻易实现，最忌讳复杂的操作。

● 资讯传递范围很容易从小向很大规模扩散：即要找到容易把讯息迅速传播出去的出发点——“病毒感染源”。如一些有名的论坛天涯等。或者找一些名人作为传染源，如新浪部落格迅速崛起就很好地利用了名人的眼球效应。

● 利用公共的积极性和行为：最容易能激发所有人的积极性莫过于公共性的话题，当然与每个人自身密切相关的话题也能引起传播者参与的兴趣，虽然给予奖品等也能吸引一部分人参加，但远不如“中立”具备更高的关注潜力。

● 精心选择现有的通讯网路：即要根据产品的特性精心选择网路、手机等先进的传播通路，让产品和服务经由使用者之间的互动迅速“传染”出去。

大数据时代,招商快车十大精准营销案例

大数据时代,招商快车十大精准营销案例

2015年，招商快车——中国最大全渠道大数据营销服务供应商大动作频频，先后与志高、蒙牛、迪士尼、茅台集团、太太乐、三九集团、长松咨询、上海证大、昂立教育、优速通达十大知名品牌达成深度战略合轿腊没作——从企业营销代运营到大数据精准营销匹配服务。截止目前，招商快车销售额同比增长闭纳350%，一线合作企业占比60%，势态喜人。互联网+大数据时代的来临，招商快车勇于突破，敢于先行，DSP商机速配平台、DMP数据营销平台应运而生，全渠局蔽道大数据营销服务供应商驻足当代。

2015年是“互联网+”发展的元年，李克强总理在两会期间提出“互联网+”行动计划，互联网首次写入国家政策纲要，标志着互联网产业在新常态经济下的重要作用。随着互联网+战略的不断深化，大数据的话题在新媒体环境下裂变式传播，大数据一词也慢慢被大众所熟知，特别是在“云计算”和“物联网”的广泛应用，大数据的价值越来越受重视和关注。2015年9月5日，国务院发布的《促进大数据发展行动纲要》，全面推进大数据发展和应用；奥巴马的竞选团队依据选民的微博，实时分析选民对总统竞选人的喜好，无不标志着大数据时代的到来。

思路决定出路。大数据时代如山洪猛兽滚滚而来，招商快车基于超过2000万的渠道商、创业者精准数据库，截止日前，招商快车已完成超过2000万IT软硬件设备升级的投入，打造以DSP商机速配平台为核心、以DMP营销数据平台为有力支撑的两大超级平台。依托大数据营销智能化应用、服务，致力于为处于不同生命周期的中国企业，围绕营销及金融价值链中所产生的商业困惑，提供一站式商业模式定位、渠道系统建设、营销内核构造、营销教练、营销外包、O2O解决方案、全网营销、微商解决方案、DMP营销数据应用、DSP商机速配服务、金融增值服务等全渠道大数据营销服务。

十大精准营销案例。由于商业模式成功升级以及IT软硬件设备的成功导入，招商快车先后与志高、蒙牛、迪士尼、茅台集团、太太乐、三九集团、长松咨询、上海证大、昂立教育、优速通达十多家国内外知名企业达成深度合作，销售额同比增长350%，一线品牌企业客户占比60%，创下历史新高。

（2015招商快车十大经典案例）

以志高为例，招商快车结合双方知名度及影响力，为志高制定“互联网+家电+大数据营销”战略，一、提供营销拓展代运营服务；二、依托招商快车DMP营销数据平台为志高提供大数据营销配套；三、全渠道招商落地执行，帮助志高扩大国内外市场占有率，持续推进志高集团由“中国制造”向“中国创造”产业升级。

大数据时代背景下的全球经济，是一场以信息科技为核心的商业革命，它将颠覆传统经济形式、重构全球经济格局新兴产业链。招商快车成功升级商业模式，致力于帮助中国企业提高生产力、降低运营成本，减少运营盲区，使资源配置合理化，经济效益最大化，从而实现国民经济与商业价值的战略双赢。

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